第三家世界500強--重振日航（2）

　　其次，機構臃腫，缺乏成本意識。日航航線衆多，機種繁雜。各種機種都需要不同的駕駛人員和維護人員，導致人員需求極大。截至2010年1月19日破產前，日航員工超過5萬名，再加上遠超過同業的工資水平，使得日航的運營成本極高。日航員工每年領取相當於18個月的工資，即便退休人員，享受的福利待遇也遠遠高出其他航空公司。與此同時，日航的飛機機種搭配極不合理，在其所擁有的274架飛機中，有多架大型飛機燃油效率極低，而搭乘率又一直不理想。在這種運營模式下，日航運營成本居高不下。當政府削減對其財政支援後，這種毫無成本意識的運營模式，當然無法適應嚴峻的市場競爭。
    再次，管理僵化，缺乏現代管理理念。幾年前，日航內部曾做過一項調查，結果顯示與競爭對手全日空相比，日航存在著諸多不足，比如：全日空決策快，日航決策慢；全日空重視公司外部環境，而日航重視公司內部環境等。但這些“市場”調查結果，並沒有改變“政治”日航的經營方式。每當遇到困境時，日航決策層只需對政府說一句：“不能改！因為我們要安全第一”，就搪塞過去了。即便是員工層面，也是人浮於事。很多職員已經習慣於“大鍋飯”，對業務效率化的建議，一直都採取消極態度。
    也有分析認為：日航最大的對手也許不是全日空等同行，而是日本新幹線。面對高鐵的競爭，日航幾乎喪失了國內市場，被迫轉向國際市場，開拓生存空間。而長期以來，居高不下的日本國內勞動力成本又讓日航的國際化之路步履蹒跚。
    就在這樣的多重壓力之下，日航就像是吃了慢性毒藥一般，終於一步步走向絕境。
    日航面臨的困境，與我國大部分國有企業面臨的困境如出一轍。隨著體制改革的逐步深入，我國國有企業的比重逐漸降低，但其地位依然難以撼動。日航是典型的國有企業，雖然進行了民營化嘗試，脫了國有的外衣，但骨子里依然流著國有的血液。在現代市場經濟條件下，一家企業如果沒有市場競爭的意識，即便有再深厚的背景、再大的政府支援力度，也遲早會走上失敗的軌道。日航的潰敗和重生，或許能為我國國有企業改革提供一些啟示。
    逆風：接掌日航
    日航沉疴極深，積重難返。在稻盛之前，日本政府也曾接觸過多位企業家，但無人敢於接手。年輕的企業家缺乏閱歷，難以得到社會的廣泛認可；年長的企業家榮譽等身，又不缺乏金錢，但是沒有人願意拿已有的聲名去冒險。

本文摘自《中國企業的活法》

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　　講述稻盛成功勵志故事
　　還原稻盛和夫白手起家的創業歷程，揭秘500強企業教父的成功之路
　　一生創辦兩家世界500強企業，只手讓日本的旗幟性企業--日航成功复活。從一無所有到功成名就，講述稻盛和夫牛仔式發家的背後那些鮮為人知的人生歷程。
　　展露中國企業經營內幕
　　直擊中國企業經營現場，用稻盛經營學把脈中國式管理
　　結合IBM、萬科、聯想、華為等國內外著名大企業真實而又經典的經營案例“現身說法”，如太子奶、三鹿等企業由盛而衰的反面案例，為中小企業家學習經營提供最佳範本。
　　破解中小企業經營迷局
　　闡釋稻盛和夫做中小企業掌舵人，如何創造中國式經營傳奇
　　借稻盛和夫2011年提出“中國中小企業要靠自己”的契機，以稻盛和夫的經營思想為緯線，以他的人生及創業歷程?經線，說明中小企業家突破經營困局。