第二家世界500強--組建KDDI（6）

　　然而，即便DDI取得了不錯的業績，在它的推動下，東京至大阪的電話費也從3分鐘400日圓降至80日圓，但稻盛和夫期望打破通信行業壟斷的願望並沒有完全實現。尤其在移動通信領域，壟斷的氛圍依然濃厚。在政府部門的干預下，NTT在1999年進行了拆分，重新組成4家公司。但拆分並不彻底，NTT的招牌依舊保留，而且還將原本獨立運營的NTT DoCoMo合並，使得NTT的規模不僅未見減小，反而使人有了擴張的嫌疑。原本對NTT拆分滿懷希望的有識之士，彻底看透了政府的真實意圖。
    面對這種現狀，絕大部分企業都選擇回避。但稻盛和夫不願妥協，當初成立DDI希望打破壟斷的夢想依然存在，他不甘心就此罷手。為了真正降低民衆的電話費，他希望能有所作為。即便從日本通信產業發展的角度來說，稻盛也認為只有彻底打破壟斷，放開通信市場，才能真正推進日本通信產業的發展。基於這種認識，稻盛和夫決定聯合一切能夠聯合的力量，對抗NTT的壟斷。
    市場上不存在永遠的對手，稻盛和夫的選擇再次證明了這一觀點。為了與NTT在通信領域一較高低，DDI向原先的競爭對手IDO伸出了橄榄枝，而在國際長途電話領域，則將KDD選為合作對象。在作出決定後，稻盛和夫立即約見了KDD和IDO的第一大股東、豐田汽車的奧田碩會長和張富士夫社長，向他們表明了合作的意向。稻盛和夫認為，要想推動日本通信產業的發展，就必須聯合一切可能聯合的企業，形成能夠與NTT相抗衡的市場力量。稻盛和夫提議，保留自己所在的DDI，由他負責企業運營。基於對稻盛和夫的認可和信任，這些合作者痛快地答應了他的提議。
    在稻盛和夫的推動下，DDI、KDD、IDO三家公司很快就整合起來，重新組建了KDDI，即新的第二電電。DDI、KDD、IDO分屬不同的企業集團，有著各自獨特的企業文化和經營哲學，但在稻盛和夫的協調下，KDDI沒有絲毫的水土不服，反而很快就整合成型，成為21世紀日本通信行業的重要力量，對NTT形成了制約。KDDI的成功，再次證明了稻盛經營哲學的普適性。
    經過整合，KDDI的規模也有了質的提升，於2001年和京瓷一道進入財富世界500強，成為日本又一家旗幟性企業集團。
    在中國，國有企業的壟斷格局依然存在，很多私企在面對國企的競爭時都只能望洋興歎。其實，只要私企能夠保持良好的競爭心態，始終抱有熱情，就能在與國企的競爭中獲得自身的發展。

本文摘自《中國企業的活法》

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　　講述稻盛成功勵志故事
　　還原稻盛和夫白手起家的創業歷程，揭秘500強企業教父的成功之路
　　一生創辦兩家世界500強企業，只手讓日本的旗幟性企業--日航成功复活。從一無所有到功成名就，講述稻盛和夫牛仔式發家的背後那些鮮為人知的人生歷程。
　　展露中國企業經營內幕
　　直擊中國企業經營現場，用稻盛經營學把脈中國式管理
　　結合IBM、萬科、聯想、華為等國內外著名大企業真實而又經典的經營案例“現身說法”，如太子奶、三鹿等企業由盛而衰的反面案例，為中小企業家學習經營提供最佳範本。
　　破解中小企業經營迷局
　　闡釋稻盛和夫做中小企業掌舵人，如何創造中國式經營傳奇
　　借稻盛和夫2011年提出“中國中小企業要靠自己”的契機，以稻盛和夫的經營思想為緯線，以他的人生及創業歷程?經線，說明中小企業家突破經營困局。