解密米塔爾的商道財技（1）

　　一是高超的並購策略。從19歲獨立接管家族企業開始,米塔爾就意識到,在適時收購現成資產比新建鋼鐵廠效率高得多。從1989年開始經過一系列並購,米塔爾鋼鐵先後收購了美洲和歐洲最大鋼鐵公司。

　　米塔爾通過並購起家,能抓住別人看不到的機會。如1995年僅用1愛爾蘭镑,收購了愛爾蘭鋼鐵公司;同年僅耗資9.5億美元收購Karmet鋼鐵公司,獲得400萬噸鋼產能,相當於噸鋼投資240美元;收購內陸鋼鐵公司花費14.3億美元,當時折算噸鋼315美元,而新建大型鋼鐵聯合企業噸鋼投資通常為1 000美元左右。通過收購,米塔爾快速發展成在15個國家擁有20多家企業的世界第一大跨國鋼鐵集團。他的眼光之準與改造手段之高效令人矚目。的確,東歐劇變、世界經濟低潮都成為他的機會。特別是2000年之後,市場長期低迷,東歐等地政府急於出手其鋼鐵企業,只要收購方能夠緩解就業壓力並承諾持續投資,其收購企業價格僅為原價的1/10。米塔爾收購波蘭工廠就是如此。由於這是濒臨破產的四個獨立公司的結合體,面臨著上萬員工失業的壓力,作為收購條件之一,波蘭政府希望收購鋼鐵廠除了能夠解決就業問題外,還能解決承受12.7億美元的債務問題。米塔爾並且承諾註資7.7億美元。結果米塔爾擊敗美國鋼鐵公司(U.S.Steel Corp.),出價3.5億美元取得了Polskie Huty Stali的控股權。據稱,波蘭工廠在被收購的第九個月就實現了盈利,當月毛利達1.21億美元。

　　米塔爾對美國國際鋼鐵(以下亦稱ISG)的收購從表面上看並不符合廉價勞動力的要求,因為美國薪資水平是世界最高的國家之一,但是ISG曾經被專門收購不景氣行業公司的投資專家維爾博R26;羅斯(Wilbur Ross)當作手上的一枚棋子。他把伯利恒(Bethlehem)以及LTV等正處在申請破產保護的美國老牌鋼鐵企業拼凑在一起,進行重組。羅斯通過大量裁員,與政府洽談解決工人養老金問題,從而使得ISG在價格和成本上要比其他的美國公司更具競爭力。2005年羅斯賣出ISG時淨賺12億美元,但由於米塔爾並購時機選擇準確,2006年ISG淨利潤就達到15億美元。

　　另外,米塔爾並購主要選擇發展中國家的鋼鐵企業,而且選擇的不是新建鋼鐵廠,而是一些存在勞工問題、生產效率問題、採購問題、產品結構問題的企業。

　　在收購中,米塔爾通過快速的資產註入、委派穩定工廠運作的緊急管理團隊、探求採購效率和工廠網路擴張的專業深化等手段,耐心地提高自己改善工廠的技術和能力。另外,每收購一個企業,米塔爾都派資深印度人前往擔任首席營運官,並派出一個20人左右的接管小組,將公司的運作標準移植到新資產中去,6個月後,再派出一個類似的內部小組跟進,審查接管小組的成果,迅速糾正接管小組出現的錯誤。

　　二是產業鏈一體化和產品精益化經營。2005年後,米塔爾加快了縱向一體化的進程。除通過連續的兼並收購進行橫向一體化、擴大規模外,米塔爾還積極向產業鏈上遊市場拓展,逐步控制原材料供應,逐漸形成縱橫一體化的發展格局。目前,米塔爾集團控制著自身所需鐵礦石供應的40%,並在波斯尼亞、南非、阿爾及利亞以及哈薩克斯坦、墨西哥和美國等國擁有大量鐵礦石礦山,儲量接近100億噸,並在不斷尋找鐵礦石資源。當這些資源不能從市場上以合理價格購買時,米塔爾就會用自身所擁有的資源。據了解,米塔爾的目標是到2012年將自給率提高到75%以上,到2018年提高到90%。那時,米塔爾在全球所有礦產專案投產後,鐵礦石產量將增加2 800萬噸,鐵礦石自給率將提高到82%,基本實現自給。另外,在焦炭供應上,米塔爾集團的煤炭資源也基本自給自足。相對而言,我國的鋼鐵企業很少有此能力和雄心。

　　橫向產品精益化戰略。在發展過程中,米塔爾先是通過持續收購,做大規模,然後再精心管理,提高工廠效益。如2006年米塔爾並購阿塞洛之前,其產品結構單一,產品定位主要集中在中低端鋼材市場,噸鋼利潤和附加值較低。合並阿塞洛後,米塔爾將產品主要定位在高端,生產的高端鋼材產品不僅用在汽車、家電、船舶和機械加工等行業,還用在水電站、風力發電站等可再生能源領域。噸鋼銷售收入和利潤大幅提升,2007年兩者的協同效益更是達到14億美元。在產品越來越同質化的今天,追求差異化、品牌化是鋼鐵企業走出低層次競爭的惟一方式。品牌化戰略能提高產品競爭力,有助於保住現有規模,並在合適條件下擴大規模,米塔爾成功地實施了這一戰略。

　　三是財務融資及並購後的控制技巧。米塔爾一直利用資本市場解決並購所需的龐大資金來源。2004年,米塔爾將集團整體上市,以其巨大的資產融得資金。為此,米塔爾採取了用子公司反向收購母公司策略,由集團下屬的伊斯帕特國際定向發行5.25億新股,反向收購母公司,實現了米塔爾集團的整體上市,獲得收購所需要的現金。

　　米塔爾鋼鐵公司整體上市後,市值達到163億美元。3個月後,由於ISG並購溢價已超過40%,為了進一步降低風險,米塔爾選擇了“現金+換股”的並購方式。在45億美元的收購價中,米塔爾僅支付一半現金22.5億美元,其餘22.5億美元以新米塔爾鋼鐵公司的股票支付。由於米塔爾整體上市後股份大幅上漲,實際交易中米塔爾只出讓了9%的股權就換取了ISG 50%的股權,而合並後的米塔爾家族保留了88%的絕對控股。米塔爾靠自身積累和股市融資,對自己的財務成本進行了有效控制。

　　

本文摘自《東方商道》

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　　在地理位置上，東方是指亞洲的一部分地區，包括印度、中國、日本、韓國、泰國、菲律賓、關島、中國臺灣和中國香港等，而華人則是這些國家和地區最大、經濟上最成功的群體。可以說，除印度米塔爾家族和日本豐田家族外，東南亞各國的首富基本都是華商，如馬來西亞的郭鶴年家族、菲律賓的陳永栽家族、韓國的鄭週永家族、泰國的正大家族、新加坡的黃廷方家族、臺灣的王永慶家族、香港的李嘉誠家族和中國內地的榮智健家族等，都是東方華人企業的傑出代表。
　　據了解，《東方商道——亞洲商界巨子的錢權博弈》作者董文海先生最初收集了東南亞各國近50個家族和海外華人首富企業的詳細材料，但經過細致認真研究後，最終選擇了亞洲12位首富家族企業作為考察對象，原因在於這些東方家族的立身之本、經營之術、商戰之道已成為全球商界學習的楷模和典範。特別是他們追求財富，創造財富，而又超越財富的傳奇商業歷程，在商業史上留下了濃重一筆。