第13節：洞察人心，帶領他人成就偉業(4)

　　“我們花了很多時間與寶潔遍佈全球的員工進行交談，”斯登戈爾對我解釋道，“我們希望了解他們在想什麼，他們的難處是什麼，他們認為的成功是什麼。我們把在品牌研究中使用的同樣的手段運用到了內部員工身上。最後我發現問題的症結在於，他們沒有花時間做他們所熱愛的工作。他們喪失了目標意識，他們渴望成功，但我們沒有讓他們如願以償。”

　　於是斯登戈爾有條不紊地開始處理這些問題，並獲得了切實的效果。比如，在寶潔公司曾經有一個傳統：員工每18個月會輪換至一個新的崗位。這個慣例其實並不受歡迎，因為它沒有給員工足夠的時間來適應新的角色。然而，沒有人想抱怨這個慣例，因為這會讓抱怨的人看起來缺乏團隊精神或者缺少進取心。斯登戈爾認為這不是發揮員工潛能的最佳方式，於是他重新修訂了這一條令，公開宣佈他將延長員工在一個崗位的任職時間以便讓他們能夠更好地發揮自身的專長。斯登戈爾同時也希望讓樂趣與創意重新回到職場，他甚至帶領團隊參加戛納國際廣告節以展示並證明創意的重要性。當斯登戈爾開始解決員工們一直存在的問題並改變他們對工作的認知之後，寶潔的財務狀況才開始出現了轉機。

　　正因為我清楚它的有效性，因此我認為“洞察力導向法”是絕對不可或缺的手段。請你相信我，每當我需要領導他人時，我都會採用這種方法。在我寫這本書的同時，我也正在籌備著即將在紐約召開的年終股東大會。在會議上，我們要向與會投資者公佈公司的財務狀況，並對明年甚至更遠的未來作出展望和規劃。我已經在百勝集團CEO這個位置上幹了十餘年，我可以很自豪地說，公司這些年來一直都保持了良好的經營狀況。我們的股票價格在市場上一向表現優異，在此期間上升了40%。但是，一直談論過去並不能吸引投資者的註意。事實上，他們認為過去的成績如同昨天的報紙不再具有價值。投資者真正想知道的是，我們是否能夠繼續保持增長的勢頭，在2011年我們能否也有優秀的表現，10年之後我們要達到怎樣的目標？我們的發展勢頭是強弩之末還是方興未艾？我的挑戰便是，針對我們的投資者，應該如何重新定位我們的信息、我們的表現，以及我們的潛力，如何才能夠知道他們正在想什麼。你接下來看到的內容就是我們所做的。深入到那些你需要打交道的人的心中，窺測他們的思想，是你領導他人的第一步。

本文摘自《超級領導力》

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　　 超級領導力：實現偉大目標的唯一道路 在百勝的15年工作生涯期間，諾瓦克開設了被他稱之為“超級領導力”的標志性培訓課程。他每年都要花費數週時間向數以千計來自世界各地的管理者們親自進行講解傳授。他讓衆人懂得，不先贏取人心則不足以成就偉業。在商海中，沒有任何事情要比這一點更為重要！而百勝集團傲人的業績（在過去10年期間連續保持了最少10%的成長速度）也正為他的理論提供了最好的註腳。諾瓦克深知一線經理們既不想聽關於如何獲取領導力的陳詞濫調，也不需要知道商學院傳授的那些枯燥理論。因此他選擇了單刀直入的做法，直接給出了如何設定遠大目標、組建團隊、穩步前行，乃至在消除外界疑慮後的慶祝等一系列循序漸進的行動準則。然後反复不斷地遵循這一套步驟，直到形成卓越的組織文化中核。在本書各章的最後都附有專門的工具條，讓你能夠檢測出自己在領導力各個核心部分的實際能力。通過這種自測，將讓你立即踏出自我改進的第一步。