第9節：輿商：企業的生存智慧(9)

　　輿商主要分為兩方面：

　　第一，個人與組織（企業、政府等）順應當前爆炸式信息社會的特點，學會借力打力，巧妙利用傳統媒體、網路媒體以及現實空間人們自發的口碑相傳等信息傳播媒介，放大其正面優勢，提高其品牌的知名度和影響力。此時，社會輿論充當的是引發個人與組織（企業、政府等）品牌"暈輪效應"的催化劑角色。

　　從企業家或企業角度來看，他們"借勢造勢"的輿論智慧，幾乎與中國商業同時起步，其發展歷程也是一波三折，"摸著石頭過河"，經歷著不斷地蛻變、轉型與"試錯"。

　　改革開放初期的輿論借力，偏重於原始的口碑相傳和地毯式轟炸，並附帶一些狡黠的伎倆，充滿了野蠻品性。

　　1987年，在杭州一個不起眼的街巷里，47歲的宗慶後獲得了浙江醫藥大學一位教授研制出的一種兒童營養液配方，其原料為桂圓肉、紅棗、山楂和蓮子。隨後，宗慶後的娃哈哈以廣告詞"喝了娃哈哈，吃飯就是香"紅遍大江南北。到1990年，娃哈哈的銷售額達到1億元。讓宗慶後獲得空前勝利的，並非娃哈哈的原料配方有多麼出其不意，而在於宗慶後排山倒海式的廣告轟炸。那些對娃哈哈沒有興趣的公司，也被宗慶後略施小技俘虜--宗慶後躲在小旅館中，按照當地的黃頁電話簿，給當地的商場、百貨公司和經銷公司打電話，他只問一個問題--你那里賣娃哈哈營養液嗎？沒多久，當地的經銷公司就會挖地三尺般尋找這個之前從來沒有聽說過的公司。

　　創業初期，產品的市場競爭力較弱，企業強力切入，靠強打硬拼及管理者個人魅力，顯示生猛霸道之氣，餘威所及，皆盡慨然，企業完成從低位到高端的初級蛻變。但草莽終究日暮途窮，市場格局已定，競爭加劇，此種戰略路徑已不能提供動力，企業徘徊原位。

　　隨著商業環境以及社會輿論環境的不斷成熟，企業家的輿論造勢也逐漸系統化與規範化。而輿論造勢方式也學會讨巧，逐漸改變以往密集式的作戰方法，借助"天時，地利，人和"，盡量以最小的輿論成本獲得最大的造勢效果。汶川大地震期間，王老吉被"封殺"即是證明。

　　不僅是企業的輿論處理能力在進步，政府在輿論應用上也更趨於公開與透明。汶川大地震發生時，中央電視台等權威媒體不約而同把報道汶川大地震災情作為第一要務。不但國內媒體可以自由報道，中國政府同樣歡迎國外媒體的深度報道。媒體和記者被賦予很大的自由，可以對災區的各個角落進行播報，也可以對領導者提出尖銳甚至刻薄的問題。

本文摘自《輿商》

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　　 企業如何應對輿論：輿商 新的媒體傳播形式正在崛起，信息環境正在由單一的權威發佈向“衆聲喧嘩”的輿論場轉變。企業面對的輿論環境正變得越來越不可控。企業要怎樣避免被洶湧的輿論“灼傷”？又如何利用自發的口碑傳播和接力來傳播和提升自己的品牌？危機管理專家艾學蛟，以多年擔任大型企業公共關係顧問，切身接觸企業危機管理流程的經驗，總結出一套企業應對危機和運用輿論的方式和流程。通過對大量危機案例的分析，對成功案例的總結，揭示企業輿論應對的不二法則。