第30節：個體性濫用信任(1)

　　第七章 信任的畸化

　　在海底撈里，充溢著一種獨特的信任氛圍。這種信任體現在兩個方面。

　　首先是海底撈與員工之間的信任關係。海底撈信任員工，給予了不同層級的自主權力（授權+授信），連最基層的服務員都擁有200元以下菜品的免單權。海底撈的單客平均消費額在六七十元作用，200元的額度大約相當於兩三個人的消費總額。環顧整個服務行業，又有幾家能夠做到這一點呢？而員工也信任海底撈，相信自己在組織內能夠得到“公平、公正”的待遇，能夠“用雙手改變命運”。（詳見第四章《人治的勝利》）

　　其次是海底撈與顧客之間的信任關係。海底撈信任顧客，認為自己的超常付出（變態服務）一定能夠獲得顧客的認可與回報，所以不遺餘力，預先付出。顧客也信任海底撈，寧願排隊等候一兩個小時，也不“移情別戀”，甚至在酷暑難當的三伏天和寒風勁吹的大冬天也不例外（實際上其他選擇也不少）。因為他們相信海底撈不會讓他們失望。

　　對服務行業有所了解的人都知道，讓員工信任，比讓員工滿意更難。只有持續地讓員工滿意，才能贏得員工的信任。同樣， 讓顧客信任，比讓顧客滿意更難。只有持續地讓顧客滿意，才能贏得顧客的信任。

　　信任來之不易，但要維持信任、強化信任卻難上加難。如果不能有效阻止組織內的“信任畸化”，濫用信任的現象就會形成惡例，愈演愈烈。而對信任的濫用，最終會摧毀信任。

　　在以信任著稱的海底撈里，也存在著“濫用信任”的現象。雖然很遺憾，但也很真實。因為海底撈從來不是一個與世隔絕的世外桃源，海底撈的員工也不是潔身自好、一尘不染的聖人，社會上的不良習氣也不可避免地要影響到海底撈的員工。

　　個體性濫用信任

　　海底撈有一條規則：允許客人把已經端上桌但沒有動過的菜退掉。這一條規則充分顯示了海底撈對顧客和員工的雙重信任。但是，有些服務員卻利用這條規則動起來“吃單”的歪腦筋。服務員利用多數顧客一般不會仔細審查賬單的特點，故意在菜單上加上顧客沒有點的菜，然後將其退掉，退回來的錢就落入了自己的腰包。還有的服務員利用自己可以免單的權力，對收銀台說，因為某某原因，他給顧客免了一個菜，但他對顧客收的卻是全款。而最笨的服務員則直接把顧客沒退的菜，硬說成退了，然後菜款就落入自己的囊中。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。