第37節：承諾與食言

　　承諾與食言

　　據說，海底撈有一條不成文的規矩：在海底撈擔任店長超過一年以上，不論什麼原因走，海底撈都給8萬元的補償。小區經理走，給20萬，大區經理以上走，送一家火鍋店，價值800萬左右。

　　張勇對此的解釋是：海底撈工作十分繁重勞累，能夠在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當的貢獻。海底撈能夠有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞。所以，不論什麼原因走，我們都應該把人家的那份給人家。

　　這個規矩實際上也是建立在對人性的信任上的。因為張勇相信，離開的人，對海底撈還是有感情的，而有了這一個補償的規定，就不會做出背叛海底撈，對海底撈不利的事情來。

　　據說，確實有3位店長以上的幹部在離開海底撈後，拿到了海底撈的高額補償。

　　但是，張勇也食言過一次。雖然他說過不論以什麼原因離開，都可以拿到補償。但是，有一位店長辞職並加入競爭對手後，挖了海底撈的牆角，拉走了後廚經理、大堂經理和好幾個領班，而且就在海底撈的對面開起了火鍋店。當這位前店長回來要這筆補償費時，張勇沒有兌現自己的承諾。

　　這是一個先後背叛（相互背叛）信任的案例。但張勇的做法是可以理解的。如果對一個“背叛者”還是信守承諾，恐怕也會惹人笑談。

　　但這一次事件最重要的價值不在於此。

　　我們必須認識到，我們盡可以想方設法，用符合人性的措施超越員工的預期，激發他們的激情。這是正向的行為導向。但是，面對負向的行為傾向，光憑人性的自我約束是不行的。
　　這也給海底撈的人治敲響了警鐘。像這樣的“背叛者”，還會不會有後來者？面對800萬的巨額賠償，會不會誘惑本來沒有任何離職想法的其他高管動起“曲線救國”的歪腦筋？

　　絕對不要說沒有可能！

　　人治化管理的軟肋在這一幕上顯得尤其突出。

　　實際上，如果引入制度化管理中的“競業禁止”條款，就可以很容易地解決這個問題。

　　所謂競業禁止，是指為避免用人單位的商業秘密被侵犯，員工依法定或約定，在勞動關係存續期間或勞動關係結束後的一定時期內，不得到生產同類產品或經營同類業務且具有競爭關係的其他用人單位兼職或任職，也不得自己生產與原單位有競爭關係的同類產品或經營同類業務。

　　這已經是西方現代企業管理中非常成熟的經驗了，如果張勇在承諾的同時就約定了“競業禁止”條款，就不會有任何漏洞了。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。