第21節：對科學管理的誤解(3)

　　但其實，無論是泰勒還是法約爾都沒有僅僅考慮定量，而完全置定性於不顧，只是今天的我們選擇性地理解、接受並運用了他們的理論。這種理解與接受，當然是片面的。片面當然會帶來問題。

　　我們很有必要全面地檢視一下泰勒和法約爾的思想，再來對海底撈做出準確的判斷。

　　泰勒在《科學管理原理》一書的前言里寫道：“過去，人是第一位的；未來，制度是第一位的。”很多“量化與制度化”宗教的信徒，看到這句話，一定是會心一笑。

　　但是，他們笑得太早了，因為這句話後面還有一句話：“但這並不意味著不再需要偉大的人物了，正好相反，任何先進的制度的首要目標是造就一流的人才。”

　　泰勒雖然推崇量化與制度化，這是工業化大生產初期必不可少的內在動力。但是，泰勒並沒有忘記人，因為人始終是生產的中心。再好的量化與制度化，如果沒有一流的人才來執行，都只是一紙空談。

　　而要造就一流的人才，又該如何做呢？

　　泰勒在書中不厭其煩地寫道：

　　管理人員和工人親密無間的、個人之間的協作，是現代科學或任務管理的精髓。

　　無論從哪一方面來講，明智的管理者都不會奢望能完全調動工人的積極性，除非他給予工人的比通常情況下工人能得到的更多……只有那些已經從事管理或具體的工作的讀者才能認識到，普通工人遠沒有把其積極性發揮出來，與其雇主的期望相差甚遠。可以十分有把握地說，20個企業中有19個企業的工人認為，竭盡全力違背了其自身利益，所以，他們就不會盡其所能努力工作，以便更好地完成更多的工作任務；相反，他們會有意放慢速度，同事，還設法讓他們的主管相信，他們幹得非常快。

　　為了讓工人充分發揮其“積極性”，管理者必須給予工人以一般企業所沒有的“特殊激勵”。這種“特殊激勵”可以有若幹種形式，例如，快速的提升和晉級，提高薪酬（其表現形式可以是計件工資的提高，也可以是超產獎和紅利，工作環境和條件的改善等等。更為重要的是，這種“特殊激勵”應該與管理者對工人的親切關懷和友好結合在一起實施，而只有管理者真心實意地關心工人的福利才能取得效果。管理者只有給予工人以特別的誘導或激勵，才可指望大體上調動工人的“積極性”。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。