第11節：開除、提拔、師徒制與責罵管理(3)

　　這一事件也為海底撈的管理蒙上了一層濃厚的人治色彩。

　　開除是如此，我們再來看一個關於“提拔”的故事。

　　提拔，即晉升，也是組織中的重大事項。這個故事還是與謝英有關。

　　謝英剛進入海底撈時的時候負責做員工餐，因為工作表現不佳，差點就被辞退。她做了兩年多的員工飯後，公司又安排她做前廳的服務員，可是沒過幾天，張勇就提出讓她擔任大堂經理。

　　這一跨越式的快速提升把謝英吓壞了，她偷偷找到店長說不敢。

　　那麼，謝英為什麼“坐著火箭”上升呢？

　　謝英反复思考後，找到了答案：“我後來也在想張總為什麼提拔我。那時海底撈只有三四家店，張總經常來我們店里看。我的工作很單一，就是做員工餐。而員工餐做完後，我每天至少還主動幫忙做三四項工作，比如說明廚師切菜，因為我做飯的地點也在餐廳廚房；我還幫著洗漏勺，幫服務員發毛巾，總之，凡是我能做的，我都幫著做……可能是張總經常到那個店，觀察到了。有一天張總為領班開會，也通知我參加。當時把我吓惨了！進屋時，我們領班說：“謝英你怎麼來了？我說：不知道，張總讓我來開會。當時開會每個人都發言，張總也讓我發言。他可能覺得我的發言還不錯，以後每次開領班會，都會把我叫上。幾次下來，就決定讓我當大堂經理。”

　　盡管謝英找到了答案，但這個答案並不具備100%的準確性。因為她的話語中有好幾個“可能”。也就是說，就連她本人，其實也還沒有真正搞清楚快速提升的原因。

　　當謝英提出不敢擔任大堂經理後，張勇明確地告訴她，不行，必須做。謝英只能從命。今天的謝英已經成為海底撈優秀的高管。從結果反推，當初張勇的決定似乎是正確的。但是，以謝英的表現及能力，當初到底該不該獲得如此快速的提升呢？這還是一個不解之謎，因為我們沒法從海底撈的制度上找到明確的依據。而人的潛力是很大的，到底能夠達到什麼樣的成就，和所處的組織平台也大有關係。當平台足夠高，資源足夠多，個人又很努力，其潛力就能更好地發揮出來。所以，客觀地說，我們其實不能以謝英今天的成功來反證當初對她的提升是絕對正確的。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。