第29節：分工負效應的消除(2)

　　並沒有領導要求謝英一定要這樣做。謝英這樣做了之後，也沒有立竿見影地得到個人好處。但她卻主動這樣做。因為“分工”並沒有僵化地約束住她的思想與手腳。在她看來，當其他崗位出現人手短缺時，“補台”是她份所應當的事情。海底撈是一個大家庭，當你兄弟姐妹忙不過來時，難得你不會伸出援手？難得你會斤斤計較利弊得失？

　　所以，你在海底撈會看見：當客人需要加啤酒時，旁邊正好沒有服務員。路過的保潔員立即二話不說，放下手中的工具，先充當起服務員，第一時間滿足顧客的需求。

　　你還會看見：當餐桌上擺滿了客人餐後的殘局，服務員忙不過來打掃時，後廚的人會暫時放下本職工作，轉而幫著收拾餐桌，以便下一桌客人能夠盡快入座。

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　　海底撈西安的成本會計李靜元旦時去門店核對成本時，看到人手不夠，生意太忙，於是臨時放下財務工作，鑽進廚房幫著後廚人員洗了半天碗。一名普通員工對李靜說：“沒有哪個財務人員能在這里堅持洗半天碗的。”

　　這句話引發了李靜“我們是幹什麼的”的深思：“我們作為財務人員的職責是什麼？這是一個早已耳熟能詳的話題。我們的職責當然是服務、監督、控制和核算，我們是店長的財務助手。但這些職責落實到一個點是什麼？那就是在最合適的時間，做對海底撈最有利的事情。”

　　放下手中的事情，馬上投入到讓顧客滿意的工作中，正是海底撈各個崗位的員工的正確選擇。這個“放下”不是亂放下，這個“投入”也不是亂投入。如果手中的事情正好是顧客急需的，那就不能放下。決定“放下”還是“投入”的唯一標準就是是否最能滿足顧客的需求。

　　法約爾管理原則的第6條是“個人利益服從整體利益的原則”，我想，海底撈的員工做到了！泰勒所說的“雇主與雇員的真正利益是一致的；除非實現了雇員的財富最大化，否則不可能永久地實現雇主的財富最大化”，在海底撈也得到了完美的體現。

　　這才是真正的人治的勝利，這才是任何一個企業夢寐以求的最佳管理境界。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。