第14節：把握好授權(2)

　　由於脫離開了具體業務，如今我不僅有了空閑時間學習充實自己，也能時常出去走走，與同行交流交流，尋找更多的發展機會，節假日還能踏踏實實休息與家人度假旅遊了。而最讓我欣慰的是公司業務並未因我不插手每個細節而停滯不前，這些年不但公司員工人數增加了不少，每年的流水額和利潤也大幅增加。

　　一般來說小公司發展過程中15人是個檻，50人是個檻，200人又是個檻，在這些檻面前如果管理方法不改進，公司則無法進一步發展。老闆凡事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理十來個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。從古到今各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，依此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，通常不會直接罵士兵，他只會問該士兵是哪個營的，然後罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，連長罵排長，如此一級管理一級，最後班長把該士兵"剥皮"了事。所以訓練有素的軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%，能讓員工承擔還是盡量讓手下員工承擔，畢竟幾個或幾十個70%要比一個100%多得多，如果凡事都由老闆自己做，公司一輩子也做不大，老闆就是渾身都是鐵能打幾顆釘呀。

　　敢於放權其實只能算是走出了第一步，放好權和放權的技巧則更難把握。

　　兩年前，公司成立了大客戶部，抽調了四個人專門負責開發公司老客戶中重點客戶的消費潛力，促使其從我公司再次購買，新部門由小齊負責。小齊做客戶關係很有一套，很多客戶在小齊去過之後都在公司回訪電話中表明下回希望再派小齊為他們服務。當時我想，既然小齊自身能力這麼強，帶幾個人管理一個小部門應該不成問題，於是我就來了個彻底放權，大客戶部的事全權交給小齊處理，我不再過問。兩個月過去了，大客戶部業務毫無起色，除小齊外，其他人基本沒開張，我問小齊原因，他說正在努力，其他員工業務不太熟練，估計很快會有成績。第三個月過去了，情況依然如舊。第四個月按規定該開始正式考核每個人的業績了，眼見希望渺茫，大客戶部員工竟然在第四個月集體辞職，只剩下小齊一個光桿司令。想想這回大概是過度放權了，從這三個月來看，小齊本身比較懶散，部門從不開會交流，對部下很少輔導，與公司其他部門溝通也不夠，很多現成資源沒利用上，部門其他人基本是在無人管理的情況下自己摸索，遇到困難當然容易洩氣了。看來想要通過簡單授權一勞永逸是不行的，還要在授權後不斷觀察，聽取意見意見回饋，如有問題，及時做出調整，問題嚴重時迅速干預，這樣才能達到預期效果。

本文摘自《邊幹邊學做老闆》

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　　 小公司老闆的日常管理：邊幹邊學做老闆 本書是創業及小公司經營管理經驗的總結，作者以自身經歷為基础，介紹了中小公司成長過程中可能遇到的種種問題及解決方案，通過86個典型案例，總結了創立公司、管人用人、銷售管理、日常管理、老闆自律與成長等方面的管理經驗。作者現身說法，摒棄理論說教，註重實例剖析，著眼細節，真實可信，生動易讀，很有實際操作性。