完善組織機構，人性化管理（1）

　　對於一個商界人士來說，成功並不等於他創辦了一個多大的企業，掙到多少錢，還要看他是否有過人的眼光和膽識，看他有無高明的管理手段，是否能帶領企業持續發展。以這個普世價值的標準衡量的話，陳光甫稱得上是非常成功的金融家了。上海商業儲蓄銀行從成立之初，便是在他高超的管理手段和貼心的人文關懷下，迅速成長壯大的。

　　上海商業儲蓄銀行實行的是當時流行的總經理負責制，由總經理陳光甫全權負責銀行的業務。至於全行組織，則是由股東大會推選出董事，再從董事中推出常務董事、董事長等擔任董事會的責任。

　　銀行事業做得風生水起，原來的幾個部門已經不能適應規模越來越大的上海商業儲蓄銀行。1928年，也就是銀行營業13年後，上海商業儲蓄銀行早就脫離了當年7個人、不足10萬元的落魄光景，業務範圍、資金實力、員工數量都呈幾何倍數增長，因此陳光甫重新制定了更加完善合理的銀行組織機構，將內部管理分為事務和業務兩部分。

　　1920年，成立查賬部，聘請德國銀行家為顧問，檢查各部門、各分行的賬目，還制定了系統的查賬規則。後因分行、辦事處等漸漸增多，特別設立了檢查科，培訓監察專員，專門負責檢查銀行纰漏，及時提醒有關部門，盡量做到“防患於未然”。1925年，又將檢查改為監查，專人負責全行的賬目。1931年之後，上海商業儲蓄銀行在檢查方面又有了新舉措，即每隔3個月，就聘請專業的會計師對全行進行一次查賬，查賬結果還要登報公佈，讓廣大儲戶放心。這一做法在當時屬於創新之舉，大膽公佈自己的賬目情況在同業看來有點不可思議。

　　銀行成立早期，只有寥寥7位員工的時候，組織結構一目了然，人事任免權當然是總經理一人說了算。但是上海商業儲蓄銀行發展速度太快了，職員增加到數百人，總經理一個人畢竟精力有限，不可能總是獨攬人事大權，所以設立了行員部，負責員工的升遷任免相關事宜。後適逢銀行改組，行員部演變為人事科，在原來的職能上又添加了訓練班，擔負起為銀行訓練儲備人才的功能。

　　一提到公積金，可能大家馬上會聯想到住房公積金，其實公司財務意義上的公積金，指的是公司為了增強自身財力，按照一定比例，從公司利潤中提出的款項，這筆款項不能作為股利分配出去，只能用於彌補虧損、擴大生產經營等。陳光甫曾經說過銀行面對風險並非全無防備之力，有些損失是可以通過某些科學的管理制度來避免的。上海商業儲蓄銀行在公積金提取方面也是先國內同行一步。當時國內銀行業缺少風險意識，對公積金的提取認識不足。但陳光甫深知歐美等國銀行資金充足，相應的公積金準備也很充足，一般都會提取不少於銀行資本的數額作為公積金儲備起來。1930年，上海商業儲蓄銀行資本金為50萬元，公積金也是50萬元，此外還提取了現金50萬元作為準備金，以應對儲戶的不時之需。

　　信託部、調查部以及農業部更是上海商業儲蓄銀行的三大亮點。

　　信託部一開始叫保管部，創立於銀行正式營業兩年後，擁有保管箱300多個，一部分用於保管行內各種重要單據、貸款抵押品、賬冊等，還有一部分出租給客戶，說明客戶保管私人貴重物品。1920年，大多數國人對於信託還沒有概念，所以上海商業儲蓄銀行此舉又是開風氣之先。隨著業務發展，保管箱後來增加到6000多個，占全上海保管箱的1/4。信託部還代理保險，代理客戶買賣證券，代做商業擔保，代理土地管業、建築貸款等多項業務。信託業務再一次完善了上海銀行界的業務結構。

　　調查部和農業部之前已有詳細介紹，在此稍作補充。

　　陳光甫是個有全局意識的銀行家，他重視對各種與銀行有關的信息的捕捉和調查。為了達到“知己知彼”，他的上海商業儲蓄銀行還設定了國外部，並租用英國路透社的電傳機在上海接收來自世界各地的商業動態、金融信息。這樣還不夠，陳光甫為了加強國際信息的整合力度，還在紐約設立了通訊處，派專人收集國外的國際貿易、產業結構、匯兌收解等詳細情況，提供給國內總行即時參閱。

　　調查部分為經濟調查和信用調查兩部分。信用調查由專業的調查人員整日在外面奔走，調查的對象大都是與銀行有業務關係的顧客或者公司商號等，偶爾也受人委託，代為調查。如若涉及某些專業性的領域，就另請所涉行業的內部人士幫忙，像從經常打交道的絲繭、棉紗、雜糧等行業各聘一位專業顧問。上海商業儲蓄銀行經常會召開各種專業研讨會，邀請各專業的專家對某一熱門的經濟問題進行深入剖析，有時也會邀請國內外的調研專家，為銀行的調查工作提供咨詢和指導。

　　經濟調查主要是針對貸款抵押品的性質和價格進行的調查。工作人員需要把市面上常見物品的物價漲跌、進出口情況隨時統計整理，並編制了各種商品的叢書，包括米、棉、紗、茶、佈及面粉、?、煙葉、紙、五金等10種經常性抵押品。

　　中國銀行、交通銀行、浙江興業銀行、浙江實業銀行等在陳光甫的啟發下，也相繼設立了信託部，之後這五家近代銀行的翹楚共同發起組織了中國徵信所，成為當時國內唯一的一家信用調查機關。

　　在員工管理方面，熟悉陳光甫的人都知道，他制度嚴明卻富於人性化，是一位傑出的管理人才。為了使銀行一開門就能迅速進入營業狀態，為客戶提供優良的業務服務，他要求包括經理和主管在內的所有職工必須提前一刻鐘到崗，然後利用這一刻鐘的時間，調整自己的狀態，用最好的面貌迎接客戶。

　　要求太苛刻的企業會使職工感到壓抑，繼而不思進取，混吃混喝混日子。陳光甫為了避免出現這種情況，在嚴格的制度管理中，還加入了人文關懷的因素。他對待自己的職工，就像對待家人一樣，體貼入微，關心備至。上海商業儲蓄銀行職工的待遇和福利，不僅比其他銀行的高，還擁有更高的“權益”。為了讓職工能真正感受到“銀行是我，我是銀行”，陳光甫把銀行的股權和股票送到職工們的手中，就算是最底層的職工，也享有這項待遇，讓銀行的興亡與每一個職工都緊密地聯繫在一起，這使職工們真正有了主人翁的感覺，對工作更加積極，更加用心和賣力。

　　職工的積極性帶動起來了，企業是不是就能蓬勃發展？職工只是一個企業的基础，是蓋起高樓的“地基”，現在，把地基打好了，就該搞建設了。而一個企業的建設，自然指的是業務。上海商業儲蓄銀行的分行遍佈大江南北，業務量自然不會小，但如何操作這些業務，如何讓各分行和總行間的聯繫加強，便成了陳光甫需要考慮的問題了。最後，他決定加強業務管理，不僅要制定出業務發展的方針政策，還要派專人往來於總行與分行之間，定時報送日報、月報等信息，一旦發現問題，立即上報，及時解決，讓分行與總行緊密聯繫在一起。

　　銀行就是和金錢打交道的企業，而中國又是數千年的人情社會，錢莊、票號在應付內部問題時並不如意。如何避免監守自盜或者其他的內部損耗，陳光甫花了一番心思。為了防微杜漸，他引入海外銀行的先進經驗，制定了嚴密的查賬制度，有專門的查賬員對銀行每天的總清結餘表、放款分戶清單和調查表報等進行清查，一旦發現纰漏，立即解決。而且，為了防止查賬員徇私，銀行還有一套專門的查賬員制度，這些舉措讓上海商業儲蓄銀行成為當時銀行界中內部事故發生最少的一家。

　　嚴格的管理制度，保證了上海商業儲蓄銀行的健康發展，在陳光甫的日記中，曾有關於銀行分行用人問題的分析記載，細致週密，一針見血。

　　

本文摘自《一個領先時代的銀行家》

　　陳光甫，是中國近代最成功的企業家之一，是一位卓越的銀行家，是一個金融奇才。他為人清高，熟悉專業，先後整理國家法幣，與美國進行金融外交，維護了國家利益，他所創辦的上海銀行創造了我國近代金融史上的一個奇迹，他被譽為“中國的摩根，他對中國近代銀行業發展做出的重要貢獻。他的一生崎岖坎坷，最終成就功業。他直到七十多歲還在國際間奔走，事迹具有傳奇色彩。他還開創了中國近代旅遊業的先河，辦旅行社、辦招待所、辦旅行雜志、修繕國內景點、開設境外旅遊，他因此被稱為“中國旅遊業之父”。
　　本書從陳光甫的重要商業活動、與外商、與政府、與商界週旋等各個方面，挖掘精彩的商界博弈故事，重現民國金融業的種種真相與角力。具有可讀性與話題性。