二、保證黨對我軍絕對領導的三項基本制度(4)

　　很長一段時間以來，媒體宣傳上存在一種偏差，好像優秀企業的發展主要靠某一強人。這個人高高在上，超出常人，離開了他，企業就不能正常運轉。其實，真正成功的企業都有一個領導集體，在強人的身旁，常常有一個十分得力、與之配合默契的搭檔。如索尼公司的盛田昭夫與井深大，微軟公司的比爾R26;蓋茨和史蒂夫R26;巴爾默，戴爾公司的邁克爾R26;戴爾和凱文R26;羅斯林，海爾公司的張瑞敏和楊綿綿，聯想公司的柳傳志和李勤，華為公司的任正非和孫亞芳，萬科公司的王石和郁亮，等等。他們一顯一隐，一陽一陰，分別扮演著不同的角色，在能力、經驗、閱歷、性格等方面實現了互補。雖然為了樹立企業領袖形象，對外宣傳時常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果沒有另一半，企業將會出現什麼局面。為什麼了解華為公司内情的人稱孫亞芳為任正非的“政委”，為什麼聯想公司搞股份制改革時，創業股被分為十二份，柳傳志和李勤各占一份半，而其他九人每人一份，道理就在這裡。

　　部分領導者能力單一的問題不僅部隊存在，企業同樣存在，而且往往更突出。據筆者了解，目前不少企業家都有非常好的專業背景，在業務領域堪稱精英，抓起主業來不愧為一把好手。相對來說，他們缺少的是管人的經驗，尤其是不擅長做思想工作，也就是說，長於謀事，短於管人，而後者直接制約其事業的發展。所以，常有一些企業家提出，希望找到類似部隊“政委”的搭檔，來配合工作。筆者本人就不止一次地遇到過這種情況。可目前善於做思想工作的管理幹部實在難得，不僅地方缺，軍隊也缺。原因在於這類人才不容易發現和培養，而且許多單位也不重視培養。現代商學院根本沒意識到培養這類人才的必要。原有的管理幹部培訓機構，如軍隊的指揮院校、地方的黨校系統等，培養思路還是老一套，不完全適應新形勢的要求。所以，這種狀況尚看不到改變的迹象。

　　前不久，《南方週末》的一位記者在江浙一帶作調查，發現溫州這個民營經濟居全國之冠的城市，竟有越來越多的民營企業建立了黨組織，其中包括像均瑤公司、正泰公司、德力西公司這樣的知名企業。由一些原來在黨政機關工作過的幹部擔任黨委或支部書記。他們除負責黨務工作外，還分管人力資源和企業文化，協助企業家做員工的思想工作，加強與政府部門的溝通。據記者調查，相當一部分書記已成為企業家的良師益友，在企業管理中發揮了重要作用。即便是發揮作用差一些的，也勝於傳統意義上的辦公室主任。可見，從管理角度看，軍隊的政治委員制度有研究、借鑒的價值。

　　當然，毛澤東為我軍確立的領導體制雖然較好地實現了權力制衡，但也帶來一些新問題，如需要軍政一把手緊密協作，相互配合。從我軍歷史上看，確有不少配合得很好的搭檔，但也有一些反面事例。所以，我軍一直存在“一長制”還是“兩長制”的争論。其實，兩種管理辦法各有優劣，都不是絕對的。應該從實際出發，因人而異。有些領導個人素質比較全面，善於在不同角色之間轉換，就不一定非得給他配一個搭檔。如歷史上我軍許多指揮員都曾擔任過司令員兼政委。而有些同志單項才能突出，也存在明顯弱項，給他配一個搭檔可能更好一些。

本文摘自《領軍之道》

---

　　 一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。