二、保證黨對我軍絕對領導的三項基本制度(3)

　　2?從嚴父慈母理論看“雙首長制”

　　政治委員與軍事主官同為所在部隊的首長，在同級黨的委員會領導下，對所屬部隊全面建設和各項工作實施領導。政委通常是黨委日常工作的主持者。

　　將領導者的角色一分為二，不僅可以彌補多數幹部素質方面的缺陷，而且也符合辯證法。“一陰一陽之謂道。”無論是管理部屬，還是培養人才，都需要剛柔相濟，陰陽互補。

　　真正成功的企業都有一個領導集體，在強人的身旁，常常有一個十分得力、與之配合默契的搭檔。如索尼公司的盛田昭夫與井深大，微軟公司的比爾R26;蓋茨和史蒂夫R26;巴爾默，戴爾公司的邁克爾R26;戴爾和凱文R26;羅斯林，海爾公司的張瑞敏和楊綿綿，聯想公司的柳傳志和李勤，華為公司的任正非和孫亞芳，萬科公司的王石和郁亮，等等。他們一顯一隐，一陽一陰，分別扮演著不同的角色，在能力、經驗、閱歷、性格等方面實現了互補。

　　常有一些企業家提出，希望找到類似部隊“政委”的搭檔。

　　我軍政治委員制度由來已久。早在大革命時期，國民黨為加強對北伐軍的領導，顯示“黨軍”與舊軍隊的區別，就曾模仿蘇聯紅軍的領導模式，在國民革命軍中任命了一批國民黨的黨代表（其中許多是共產黨員），並規定，“在軍校及軍隊中，所有一切命令，均由黨代表副署，由校長或該管長官執行”。“所有一切軍校及軍隊中之法令規則，經黨代表副署者完全有效。”《國民黨治軍檔案》，甯淩、慶山編著，中共黨史出版社2003年版，第13頁。八一南昌起義成功後，我黨沿用國民革命軍的做法，在軍、師、團各級普遍設立了黨代表或指導員，專門負責軍隊政治工作。秋收起義部隊進行“三灣改編”時，將黨代表一直設置到連。以後，我軍仿效蘇聯紅軍的稱謂，將團以上單位的黨代表改稱為政治委員，將連黨代表改稱為政治指導員，營黨代表改稱為政治教導員，並一直沿用到今。

　　按照條例規定，政治委員與軍事主官同為所在部隊的首長，在同級黨的委員會領導下，對所屬部隊全面建設和各項工作實施領導。政委通常是黨委日常工作的主持者，其主要職責是領導黨的工作和政治工作，包括政治教育、黨團組織、基層建設、幹部工作、安全保衛、文體活動、群衆工作、機要保密、瓦解敵軍、計劃生育等。僅從這些職責看，對政治委員素質的要求就比較高，比較全面。政委不僅要有堅定的政治信念、良好的道德素養，而且要有相當的領導能力和豐富的實際經驗。戰争年代，只要幹部的組織指揮能力強，能打仗，便可以任命其為軍事主官；但如果其素質單一，存在明顯弱項，就不適於擔任政治委員。所以，從那時過來的老同志有一個共同感受：選軍事主官相對容易，選一個好政委則比較難。鄧小平同志就多次談到這個問題。

　　從歷史上看，我軍絕大多數高級指揮員都曾在軍事主官和政治主官兩種崗位上來回調整，因而軍政兼優。如劉伯承，世人皆知他是我軍著名軍事家，曾親自指揮過許多重大戰役，在軍事理論上頗有建樹，被人們譽為“軍神”。可恐怕許多人不清楚，劉伯承也很善於做人的工作，對政治工作非常支持，多次強調士氣與戰法是打勝仗的兩個基本因素，應通過強有力的政治教育，使軍隊“真正懂得為什麼而戰！也只有當它懂得為什麼而戰——掌握了真理，它才成為不可戰勝的力量！也就是說，它善於以政治來戰勝敵人”。《當代中國軍事思想精要》，潘石英主編，解放軍出版社1992年版，第173頁。再如，我軍政治工作的楷模羅榮桓元帥，自“三灣改編”後一直從事軍隊政治工作，是公認的政治工作專家。可羅榮桓元帥在軍事方面也非外行。抗日戰争期間，林彪意外負傷離隊，他長期擔任115師師長兼政委、山東軍區司令員兼政委，獨當一面地領導山東軍民的對敵鬥争，在作戰思想方面也有不少獨創。紅軍時期遊擊戰争有個“十六字訣”，即“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”。到了抗日戰争，各敵後抗日根據地區域太小，敵人“掃蕩”時，我八路軍很難與之週旋，常無地可退。所以，羅榮桓變“敵進我退”為“敵進我進”，即當敵人對我進行“掃蕩”時，可主動跳出敵人的包圍圈，到敵占區去開辟戰場。這一戰術在當時獲得極大成功，得到毛澤東的高度肯定。

　　沒有部隊工作經歷的人不了解政委的作用，可能多少有些疑惑：有必要層層設立專職的政治工作幹部嗎？從理論上說，在人數較多的單位設立專門做人的工作的幹部確有必要。管理學中有一個PM理論，大意是說領導者的工作職責雖說很多，但概括起來無非兩大類：一是管事，包括策劃、決策、計劃、組織、分工、控制等；二是管人，包括教育、教訓、激勵、溝能、協調等。換句話說，領導，一是領，二是導。領，即把握方向，安排計劃，分派任務，告訴部屬該幹什麼，該如何幹；導即說服?導，做思想工作，讓部屬心甘情願地去完成這些任務。這兩類職能對領導者有不同的要求。如果一個領導者同時具備這兩方面的能力，那當然最理想不過。可現實生活中常見的情況是，同時具備這兩方面素質的人總是少數，許多領導某一方面比較突出，另一方面則顯得弱。實行雙首長制，讓那些個性鮮明、優點突出，但亦有弱點的領導者，分別擔任不同的角色，可以較好地解決這一管理難題。

　　我軍歷史上有不少這方面的成功事例。如林彪就是一個優缺點都非常突出的軍事幹部。他愛動腦子，善於打巧仗，在軍事指揮方面很有一套，確實是一位優秀的軍事指揮員。可他性格内向，城府較深，生性好疑，處理問題時容易走極端，不善於團結同事和部屬。如果讓林彪獨當一面地統率部隊，很難說會出現什麼情況。所以，毛澤東總是選擇最強的政治幹部，如羅榮桓、聶榮臻等，與林彪搭班子，既充分發揮林彪所擅長的，又有效地抑制他的弱點。這也是林彪領導下的部隊為什麼戰鬥力強、總能打勝仗的重要原因之一。

　　將領導者的角色一分為二，不僅可以彌補多數幹部素質方面的缺陷，而且也符合辯證法。“一陰一陽之謂道。”無論是管理部屬，還是培養人才，都需要剛柔相濟，陰陽互補。由兩位領導分別充當不同的角色，可以緩解一人承當所有角色時難以避免的角色沖突。這就好比中國傳統家庭教育總是強調嚴父加慈母。父親一定要嚴厲，母親則應以慈愛為主，二者對子女的關系如打鐵與沾水，相互配合才能鍛造出人才。如果父母都強硬如錘，或都溺愛如水，子女教育很難獲得成功。這又好比舊時唱戲分紅臉與白臉，角色不同，分析處理問題的角度就不同，這樣才有沖突，才能出戲，一唱一和，配合起來將戲演好。如果滿戲台都是紅臉或都是白臉，那戲就沒法唱了。

　　筆者在領導機關工作多年，多次遇到過這樣的情況：一些業務能力很強的軍事主官或專家型領導，大都希望上級機關給他配一位好政委，這樣他才能擺脫許多具體人事的糾纏，更好地發揮個人專長，在業務領域做出更大成績。前些年軍隊精簡整編，一些院校、科研單位的下屬機構不再設專職政治幹部。對此調整方案，意見最多的恰恰是那些特長突出的專家型領導。同時，筆者也發現，不少政治幹部素質全面，人品出衆，善於做人的工作，雖然他們不是專家甚至根本不懂業務，可在業務單位的全面建設中卻發揮著不可替代的重要作用，群衆威信很高。

本文摘自《領軍之道》

---

　　 一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。