問答錄：對話汪中求(3)

　　第二，領導者也要務實、務細。在什麼情況下做細呢？就是解剖麻雀，把一件事情彻底搞清楚。一個領導不可能所有的事都沉下去，這是不現實的，自己的能力也不夠，專業水平也不具備。把一件事情搞清楚，了解裡面的前前後後以及員工真正的態度，這是可以做得到的，而且也是應該做的。

　　第三，在日常的管理當中，我們不主張領導者經常往下穿插，我們總結出一句話：上級可以越級調查，但不可以越級指揮；下級可以越級投訴，但不可以越級匯報。

　　第二個問題，就是你剛才講到的西方企業細節做得透，規則做得嚴，人性化會有所缺失。關於人性化的問題，我們應該從兩個方面來理解：

　　第一，中國企業眼前最重要的人性化是什麼？我認為中國企業眼前最重要的人性化不是對員工的放任，也不是對員工的遷就，更不是對員工的溺愛，中國的員工包括你我在內，現在都需要加強職業化的訓練。因此，這個階段嚴格訓練可能就是中國企業當下最重要的人性化。因為只有嚴格的訓練，才可以培養我們的競爭力，個人競爭力是靠嚴格的訓練來獲得的。

　　第二，所謂人性化，要從深層次上考慮，人性化不是讓員工違犯規則，讓員工繞開規則。比如說，我們讓大家都準時到會，但有的人不到，這個時候我們如果等他，對他好像是人性化了，但事實上對絕大多數人已經不人性化了。尊重了不遵守規則的人，就傷害了大多數遵守規則的人。人性化是一個深層次的問題，而不是表象的問題，我不主張從表象來看待人性化。

　　（根據深圳移動組織的商務論壇問答記錄整理）問題8：我的公司很小，沒有什麼管理方法，現在一講到細節，不知道怎麼辦。請您給一些建議。

　　答：很老實地告訴你，我也是從小公司做起的，到現在為止我還辦了一個非常小的公司，才20來個人，在北京。因此我們是同道，很有知心話可以講。

　　那麼，小公司該不該做細節呢，小公司怎麼去做細節呢？我想談三點：

　　第一，小公司最重要的是經營，而不是管理。因為生存的壓力沒有擺脫，別的都是空談。現在首先是解決訂單和業務量的問題。小公司老闆可能自己就是業務員。小公司的生存壓力逼著我們首先從銷售的角度來思考問題，小公司的經營比管理更重要，假設我們同意把經營和管理分開的話。

　　第二，小公司如果開始著手管理，我認為最重要的管理就是老闆在個人的人格上要顯示出細節的魅力。一個小公司，人只有那麼幾個，所有的人和事常常是盡收眼底的。作為小公司的小老闆，小CEO，我們自己做事做人的一些特徵，能不能給員工一些言傳身教的說明，非常重要，這個比制訂若幹的規則好得多。我從來都認為，小公司有的時候憑領導的人格魅力就可以管好，用不著那麼多的規則和制度，而中型的公司必須通過規則，個人的魅力影響不到那麼多人。在當代中國再像梁山一樣，靠宋江的魅力影響一百多個人，已經很少了，至少你我不是，有三五個哥們兒能夠維持十年就相當不錯了。大的公司可能光靠規則都不夠，還要靠文化，因為它不同體系的規則相差非常大，完全靠規則不行。

　　第三，小公司即使要制訂規則，也不要那麼多。想要解決40個問題，我就建議先做20個規則，一個規則假設本來想寫18條，我建議先寫9條。因為公司太小，就像衣服太大過鬆穿在身上遠遠超過身體一樣，給人一種虛的感覺。這種虛的公司在文化上就是失敗的，人家會認為你不是一個真正做事的人。所以，明明可以細，也不要做那麼細，把重要的條款表達出來就足夠了。

　　（根據深圳移動組織的商務論壇問答記錄整理）

　　口號不是目標，倡議不是管理。

　　——汪中求

本文摘自《汪中求再談細節與成功》

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　　 這本《細節決定成敗Ⅱ》在第一本書的基础上，對“什麼是細節、細節的實質、細節的功用、我們為什麼做不好細節以及如何做好細節”等理論和實踐作了進一步的探讨，提供了一些培養員工細節意識的訓練方法，以及實用的細節管理工具和方法。
　　試圖對細節問題做更深入的探讨，從而為精細化管理的實踐提供堅實的理論基础。應當說，這本著作還不是很成熟，尤其是操作部分，所以在“如何做好細節”這一部分，我沒有按照細節理論要求的系統來展開論述。但管理是一個過程，是一個“以持續求精進”的過程，沒有最好，只有更好。而且就目前中國企業的管理水平看來，要一下子做好細節也是不現實的，這需要一個過程。所以，我願意把這種階段性的研究成果當做鋪路石，呈現給大家，使大家能借以前進，並把大家對管理的期望帶向遠方。