“漂移”的史密斯和“擴張”的諾基亞
被指責偏離主業的不只是樂高，還有身陷困境的英國書報零售連鎖店史密斯（WH Smith）。一百多年前它作為一個倫敦報紙經銷商起家，最終發展成擁有多家書報亭和書店的企業，這都不足為怪。《紐約時報》（The New York Times）說：“自20世紀80年代起，史密斯開始朝書報生意以外的多個領域投資，他們的貨架上多出了音像制品、辦公用具、文具禮品等，但據分析家觀察，它卻漂移到自己的核心產品之外，因此在競爭中也就處於劣勢。” 史密斯現在要與大商場和超市競爭，這遊戲可就危險了。
註意“漂移”（drifting）這個詞。按照《紐約時報》的說法，史密斯的行為不是“擴張”（expand）或“多元化投資”（diversify），而是“漂移”。《美國傳統字典》上將“漂移”定義為：“漫無目的地從一地來到另一地”，“順著氣流或水流移動”，“偏離既定道路或關註點，背離”。順流而下的筏子是“漂移”的，隨著潮汐而動的木頭是“漂移木”，一個沒有方向目標的人就是“漂著的”。(《七俠蕩寇志》（Magnificent Seven）一開頭，槍戰高手們的漂浮不定和隨時待命就在史蒂夫R26;麥奎因和尤R26;伯連納的對話中盡顯無餘，麥奎因問：“打算去哪？”伯連納答：“往南邊漂，你呢？”麥奎因聳聳肩：“漂到哪算哪。”)
好了，是誰說史密斯漂移了？是誰說賣唱片和辦公用品就是偏離主業了？為什麼它開始賣文具禮品就是目標不明確？它又沒幹出版，也沒有去賣煙酒副食，它新增的產品種類都不需要銷售人員在一旁作介紹，也不存在退貨的問題，它不過是新增了些流通很快的消耗品。史密斯所作的不正是借助現有能力確定吸引核心顧客的相鄰領域嗎？史密斯的兩難困境其實很像版圖擴張里的一個經典問題，當大商場和超市里能買到史密斯中的貨品時，史密斯就要做出決定，究竟是按兵不動、苦果自吞還是擴張自己的版圖予以回應。在那種情況下，增加商品種類是史密斯所能走的最好一步棋了。也許在新的版圖下由於各種原因它運行的不好，比如庫存管理不善，或者物流方面有缺陷，或者僅是因為它無法抗衡沃爾瑪、賽夫韋（Safeway）之類的巨頭的採購力。但這些和說史密斯“漂移”不是一回事。
讓我們看看當下的情況，看看現在正被各公司採用的戰略中有沒有什麼出彩的。從20世紀90年代中期開始，諾基亞（Nokia）一直是手機行業的領頭羊，由於它技術先進，品牌經營謹慎，一直在全球市場中佔據最大的份額。但是到了2004年，諾基亞開始感到競爭越來越激烈，主要壓力來自成本較低的亞洲對手。那些帶相機、日歷、計算器和收音機功能的精致手機面臨著賣不出去的危險，而且諾基亞的贏利空間也遭到嚴重的打壓。那諾基亞應該怎麼辦呢？加倍註重核心，爭取在手機銷售中收回成本？根本不是那樣。《商業週刊》（Business Week）說諾基亞意在“擴張生意，進軍手機遊戲、圖片、音樂，甚至包括給公司提供複雜的無線系統”。新的業務領域前景誘人，能給諾基亞更廣闊的利潤空間，但是這些領域卻不在諾基亞的核心——手機制造設計——範圍之內，比起史密斯賣文具和樂高生產哈利R26;波特公仔，諾基亞進軍的新領域偏離核心更遠。《商業週刊》為什麼不說諾基亞“偏離”或“漂移”呢？為什麼諾基亞在“擴張”？因為現在，誰都說不準諾基亞勝負如何，於是《商業週刊》巧妙地用個中性的詞“擴張”。而且，從很多方面看，諾基亞的戰略還是很有道理的，它是從利潤空間窄的領域轉到了利潤空間比較寬廣的領域。如果諾基亞的轉變有效的話，衆人就會誇贊它戰略靈活、管理有效；如果它失敗了，記者們就說它犯了涉足自己不了解的產業的錯，說它“偏離”了，“漂移”了。CEO（或者是他的繼任者，如果他和保爾R26;普勞曼遭遇同樣命運的話）就會決定讓諾基亞回歸根本，和“原配”手機一起努力。如果諾基亞當初決定堅守手機市場，之後它的市場份額減少，利潤空間縮小，報紙什麼的就會寫諾基亞驕傲自滿，閉關自守，保守頑固。我們就會看到“難怪諾基亞失敗了，它不隨市場改變而變，不與時俱進”諸如此類的話。
優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。
然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。
註意“漂移”（drifting）這個詞。按照《紐約時報》的說法，史密斯的行為不是“擴張”（expand）或“多元化投資”（diversify），而是“漂移”。《美國傳統字典》上將“漂移”定義為：“漫無目的地從一地來到另一地”，“順著氣流或水流移動”，“偏離既定道路或關註點，背離”。順流而下的筏子是“漂移”的，隨著潮汐而動的木頭是“漂移木”，一個沒有方向目標的人就是“漂著的”。(《七俠蕩寇志》（Magnificent Seven）一開頭，槍戰高手們的漂浮不定和隨時待命就在史蒂夫R26;麥奎因和尤R26;伯連納的對話中盡顯無餘，麥奎因問：“打算去哪？”伯連納答：“往南邊漂，你呢？”麥奎因聳聳肩：“漂到哪算哪。”)
好了，是誰說史密斯漂移了？是誰說賣唱片和辦公用品就是偏離主業了？為什麼它開始賣文具禮品就是目標不明確？它又沒幹出版，也沒有去賣煙酒副食，它新增的產品種類都不需要銷售人員在一旁作介紹，也不存在退貨的問題，它不過是新增了些流通很快的消耗品。史密斯所作的不正是借助現有能力確定吸引核心顧客的相鄰領域嗎？史密斯的兩難困境其實很像版圖擴張里的一個經典問題，當大商場和超市里能買到史密斯中的貨品時，史密斯就要做出決定，究竟是按兵不動、苦果自吞還是擴張自己的版圖予以回應。在那種情況下，增加商品種類是史密斯所能走的最好一步棋了。也許在新的版圖下由於各種原因它運行的不好，比如庫存管理不善，或者物流方面有缺陷，或者僅是因為它無法抗衡沃爾瑪、賽夫韋（Safeway）之類的巨頭的採購力。但這些和說史密斯“漂移”不是一回事。
讓我們看看當下的情況，看看現在正被各公司採用的戰略中有沒有什麼出彩的。從20世紀90年代中期開始，諾基亞（Nokia）一直是手機行業的領頭羊，由於它技術先進，品牌經營謹慎，一直在全球市場中佔據最大的份額。但是到了2004年，諾基亞開始感到競爭越來越激烈，主要壓力來自成本較低的亞洲對手。那些帶相機、日歷、計算器和收音機功能的精致手機面臨著賣不出去的危險，而且諾基亞的贏利空間也遭到嚴重的打壓。那諾基亞應該怎麼辦呢？加倍註重核心，爭取在手機銷售中收回成本？根本不是那樣。《商業週刊》（Business Week）說諾基亞意在“擴張生意，進軍手機遊戲、圖片、音樂，甚至包括給公司提供複雜的無線系統”。新的業務領域前景誘人，能給諾基亞更廣闊的利潤空間，但是這些領域卻不在諾基亞的核心——手機制造設計——範圍之內，比起史密斯賣文具和樂高生產哈利R26;波特公仔，諾基亞進軍的新領域偏離核心更遠。《商業週刊》為什麼不說諾基亞“偏離”或“漂移”呢？為什麼諾基亞在“擴張”？因為現在，誰都說不準諾基亞勝負如何，於是《商業週刊》巧妙地用個中性的詞“擴張”。而且，從很多方面看，諾基亞的戰略還是很有道理的，它是從利潤空間窄的領域轉到了利潤空間比較寬廣的領域。如果諾基亞的轉變有效的話，衆人就會誇贊它戰略靈活、管理有效；如果它失敗了，記者們就說它犯了涉足自己不了解的產業的錯，說它“偏離”了，“漂移”了。CEO（或者是他的繼任者，如果他和保爾R26;普勞曼遭遇同樣命運的話）就會決定讓諾基亞回歸根本，和“原配”手機一起努力。如果諾基亞當初決定堅守手機市場，之後它的市場份額減少，利潤空間縮小，報紙什麼的就會寫諾基亞驕傲自滿，閉關自守，保守頑固。我們就會看到“難怪諾基亞失敗了，它不隨市場改變而變，不與時俱進”諸如此類的話。
本文摘自《何以追求卓越，基業如何長青》
優秀業績背後的原因是什麼？這個所有商業問題的最終源頭一直困惑著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業長青》到《從優秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。然而，這些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發迹道路的商業書籍，自稱思維缜密、研究細致，其實也不過就是說書人的水準。我們或許能從中找點安慰，或是得到一些靈感，但是管理者也因此被種種假象環繞，無從得知商業成功的本質。
作為一本里程碑式的著作，《光環效應》摈棄了謬誤的思考，以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、ABB為例，用更敏銳的思維來理解決定企業成敗的因素。對善於思考的管理者來說，《光環效應》能引導他們察覺商業研究中的錯誤，更確切明晰地掌握關乎企業前途的制勝因素。
作者揭示了慣見於商界中的各大假象，尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視野。在作者抽絲剥繭的分析之下，成功秘訣的神話一一破滅……
自2007年2月出版後，已被多家商學院用作MBA教材，並被翻譯成7國文字。