“中端”企業突破競爭僵局的“1+2=3”個方向(1)

　　管理啟示錄：

　　今天，困於競爭僵局中的中國企業最大的問題是身處“中端”(請不要理解成“銷售終端”的“終端”，也不要理解成“中間商”的“中間”)，因而出路也是顯而易見的，有且只有三個：向上、向下、向外。所謂“向上”，是指眼睛盯著高端消費者或者高端消費情境；所謂“向下”，是指眼睛盯著低端消費者或者低端消費情境；所謂“向外”，是指眼睛盯著非消費者或者非消費情境。

　　緣起

　　愛情是一個永恒的話題，每個時代的每個人都會感興趣，但是並不是每一個人都有勇氣去寫關於愛情的文章，因為古往今來世界各地的文人墨客似乎已經把愛情寫盡了，比如曹雪芹的《紅樓夢》和莎翁的《羅密歐與朱麗葉》。

　　戰爭也是一個永恒的話題，很多男人都會感興趣，但是並不是每一個男人都有勇氣去寫關於戰爭的文章，因為古往今來世界各地的軍事理論家似乎已經把戰爭寫盡了，比如孫子的《孫子兵法》和克勞塞韋茨的《戰爭論》。

　　商業競爭也將是一個永恒的話題，從今往後每一個時代的企業家都會感興趣，但是並不是每一個企業家都有勇氣去寫關於商業競爭戰略的文章，因為各個國家的管理學者似乎已經把商業競爭寫盡了，比如麥克爾R26;波特的《競爭戰略》、《競爭優勢》和C.K.普拉哈拉德的《為未來而競爭》(Competing for the Future)。特別是2005年春天看到《藍海戰略》一書，兩位作者非常了不起地創造了“紅海”與“藍海”這一對精妙絕倫的隐喻(單憑這一點他們就功不可沒，因為在管理學界通常想象力貧乏、言語枯燥無味)，似乎超越了波特，因為波特提出了要麼低成本要麼差異化的競爭策略，而他們卻提出了低成本和差異化能夠同時實現的競爭策略，達到了“夫唯不爭故天下莫能與之爭”和“不戰而屈敵人之兵，善之善者也”的境界。在讀過《藍海戰略》之前，筆者對於商業競爭不但感興趣而且敢於寫一些豆腐塊文章談談有關商業競爭的話題，但是在《藍海》中浸泡過之後，再談到競爭戰略，就覺得“眼前有景道不得，崔颢題詩在上頭”(雖然筆者並不是李白)，於是決定再也不寫關於競爭戰略的文章了。然而，2006年春天，《銷售與市場》的張環副主編向筆者發出了一封“正式又隆重”的約稿信，希望讓筆者寫點有關“突破競爭僵局”的話題，當時真想回絕她，因為《藍海戰略》似乎已經把這一主題寫盡了。但是，一方面張主編的盛情難卻，一方面筆者在拜讀過《銷售與市場》雜志社的編委會寫的一篇洋洋灑灑的策劃案深受觸動，於是決定鼓足勇氣再來寫一點關於這一主題的東西，不求能像《藍海》作者那樣提出一個完美的隐喻，但求在偏狹、混亂的管理思維的暗夜中發一點略微完整、略微清晰的光。

　　突破競爭僵局的3個方向

　　由於競爭僵局的存在是非常普遍的，對於競爭僵局的突破就顯得格外必要。但是，這種突破並不容易，完整地講，突破可分為“識破”與“打破”，所謂“識破”就是指要理解為什麼會存在競爭僵局，所謂“打破”就是指要掌握如何才能突破僵局的方法。但是，要想真正地突破競爭僵局主要還靠各個企業的實踐，我們在此只能提出一些思路。今天，困於競爭僵局中的中國企業最大的問題是身處“中端”(請不要理解成“銷售終端”的“終端”，也不要理解成“中間商”的“中間”)，因而出路是顯而易見的，有且只有三個：向上、向下、向外。所謂“向上”是指眼睛盯著高端消費者或者高端消費情境，所謂“向下”是指眼睛盯著低端消費者或者低端消費情境，所謂“向外”是指眼睛盯著非消費者或者非消費情境。身處“中端”的中國企業並不甘心永遠處於中端，而是一心一意、殚精竭慮地想“向上”，所以我們提出的第一個方向對於中國企業來說並不陌生、早已認同，但是對於另外兩個方向，中國的企業並不熟悉或者未必認同。因為這樣，所以我才把這三個出路稱為突破競爭僵局的“1+2”個方向。

　　向上：突破競爭僵局的第1個方向

　　根據哈佛大學商學院教授克里斯滕森的說法，顧客通常可以分為三類：不滿足型顧客、過度滿足型顧客和非顧客(包括顧客的非消費情境)。不滿足型顧客，通常不滿現有產品的各種局限，努力追求更好、更高的性能，過度滿足型顧客不願意為過多、過高的性能付費，非顧客是指那些由於缺乏必要的財力、觀念或技能的顧客而暫不消費某一類產品或服務的潛在顧客。競爭策略的制定與執行都離不開對三類顧客的考察與分析。

本文摘自《新環境下的企業競爭力》

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　　 本書作者在十多年國內外生活、學習和工作經驗的基础上厚積薄發，對企業在戰略、品牌、營銷和創新方面的成敗故事及其經驗教訓進行了生動的描述和犀利的剖析，對企業在戰略管理、品牌打造、市場營銷和產品創新過程中所遇到的重點、疑點和難點問題給予了敏銳的洞察和精辟的解答。
讓人大開眼界的經營故事伴以發人深省的競爭啟示，對大企業案例的分享伴以對小企業經驗的傳播，逼真的現場感伴以大膽的想象力，豐富的趣味性伴以深刻的思想性，這些都是本書獨特的價值、特色和魅力所在。