抓住企業戰略的根源(1)

　　管理啟示錄：

　　企業戰略制定的重點就在於對資源分配流程的重視、評議和整改，其中重中之重又在於“企業價值觀”的確立、實踐與堅持。中國有很多事情需要從娃娃抓起，但是由於企業戰略這一“娃娃”的“爸爸”是資源分配流程，而資源分配流程的“爸爸”又是企業價值觀，所以我們在此提出企業戰略要從企業價值觀這一“爺爺”抓起—— 抓住企業價值觀，也就抓住了企業戰略的根源。

　　通過無數電腦廠商的廣告轟炸，我們在買電腦時指名要“Intel Inside(內有英特爾處理器)”的。從286、386、486、奔騰、奔二、奔三、奔四以及迅馳等數字和名詞中，我們都知道英特爾公司是專門生產微處理器(又稱電腦芯片)的。但是，並不是很多人都知道，英特爾公司一開始並不生產微處理器，而是生產存儲器的。應該說，英特爾公司從生產存儲器到生產微處理器的戰略轉型是非常成功的。那麼，其成功的關鍵是什麼呢？不了解情況的人可能會推斷說，關鍵在於“深謀遠慮”的英特爾高層領導人安德魯R26;葛洛夫及其團隊，要麼依靠企業的戰略規劃人員，要麼聘請了麥肯錫之類戰略咨詢公司，進行了大量科學、嚴謹的分析，提出了系統、有效的轉型方案。其實不然，英特爾公司當時的戰略轉變幾乎完全因為中層管理人員的資源分配流程和原則(詳情可參閱美國斯坦福大學伯格曼教授的《戰略就是命運》一書)：

　　1971年，當英特爾公司還在生產存儲器的時候，一位為一項由一家日本公司資助的專案工作的工程師偶然發明了微處理器。微處理器發明以後，其業務呈逐漸增長趨勢，但是總體來說根本不能跟占英特爾公司大頭的存儲器業務相提並論。當時，英特爾公司每個月的產能是有限的，因此必須進行統籌安排。銷售人員把每種產品的銷售預測數提出來，會計部門則根據單位晶元毛利率來由高到低地排列生產順序，毛利率越高的產品其生產優先性也越高。

　　到了二十世紀八十年代初期，日本的存儲器生產廠商大舉進入美國市場，把存儲器的價格大大降低，英特爾公司的存儲器也不得不跟著降價，這樣存儲器就成了英特爾公司產品毛利率最低的產品了，按照該公司的資源分配原則在生產優先性上只能敬陪末座了。相反，該公司的微處理器由於沒有什麼競爭，因而成為優先考慮生產的產品。雖然英特爾的高層沒有做出明確的撤出存儲器市場的決策(相反，他們還將公司大部分的研究與開發開支用於存儲器上)，但是中層管理者(特別是會計部門)卻通過公司認同的資源分配流程系統性地撤離存儲器市場。

　　1984年，英特爾公司經歷了一次財務危機，存儲器占公司的總生產量已經微乎其微了，這時公司管理層認識到英特爾公司已不再是一家存儲器公司(用於存儲器的研發開支幾乎全部停止)，而是一家微處理器公司。公司高層不僅從心裡順應了“民意”，而且還通過以舊公司領導人的身份從旋轉門里出去、然後又以新公司領導人的身份從旋轉門里進去這樣的儀式向人們展示公司轉型的正式決心。

　　面臨轉型的許多中國企業往往認為，戰略的制定是一個神秘的過程，一定得有公司高層的直接推動，一定得有專門的戰略規劃人員，一定得用外面的咨詢公司。英特爾公司戰略制定的故事告訴我們，戰略其實沒有那麼複雜，不一定要雇佣咨詢公司，不一定要有戰略規劃部門或人員，甚至不一定要有高層領導的直接參與。戰略，其實是企業資源分配流程的產物，一個企業只要真正把資源分配搞對了，其戰略就水到渠成、應運而生了。但是，有許多人和許多企業認為是戰略決定了企業的資源分配流程，所以往往先制定所謂的戰略再根據戰略進行企業的資源分配，這是不對的、行不通的或言行不一的。

　　我們看企業的戰略，不能光看企業的戰略聲明或戰略描述，這些東西由於某些學者的提倡而以“戰略意圖”的名義大行於世。企業實際的戰略不是這些東西，而是那些真實的行為(相對於“戰略意圖”，可稱之為“戰略行動”)。中國有句話：“察其言，觀其行”，還有“行勝於言”，這對於判別企業的戰略特別適用。英特爾公司的董事局主席葛洛夫也說：“為了理解公司的實際戰略，要註意他們做什麼，而不是他們說什麼。”體現企業真實戰略的行為從企業資源的去向中可以完全看出。任何一個企業都是通過其資源分配流程來決定資助哪些專案、執行哪些專案、否定哪些專案的。因而從企業所支援的產品、服務、流程、渠道、傳播、合作伙伴、兼並專案等，我們不難看出其中折射出的真實戰略。

本文摘自《新環境下的企業競爭力》

---

　　 本書作者在十多年國內外生活、學習和工作經驗的基础上厚積薄發，對企業在戰略、品牌、營銷和創新方面的成敗故事及其經驗教訓進行了生動的描述和犀利的剖析，對企業在戰略管理、品牌打造、市場營銷和產品創新過程中所遇到的重點、疑點和難點問題給予了敏銳的洞察和精辟的解答。
讓人大開眼界的經營故事伴以發人深省的競爭啟示，對大企業案例的分享伴以對小企業經驗的傳播，逼真的現場感伴以大膽的想象力，豐富的趣味性伴以深刻的思想性，這些都是本書獨特的價值、特色和魅力所在。