3.4 ARCI應用例：跨部門團隊(1)

　　下例，表3-5中，最上橫欄的部門、職位乃至人名有了更具體的描述。

表3-5 專案的角色與責任圖解表

第3項活動的新客戶爭奪戰是屬較單纯的部門內活動，表3-4中顯示的是，這個業務員負有最後成敗的當責—— 因為責任範圍並不太大，所以自己也兼了R，但還有一位技術員也是R，是在幫他忙。這個R在許多實例中，其實也非佔據他100％人力，而可能只是40％；亦即，每一週的工作時間中，約有兩天是在這個專案上—— 他是戴了兩頂帽子(wearing two hats)。

業務員A遇到重大決定或重要行動之前，一定要咨詢C的銷售經理—— 也是他頂頭上司。至於老闆的老闆—— 副總，因為是I，所以事後是成是敗告訴他就可以了，事前不必啰唆。

第一與第二項活動，顯然都是跨部門活動。跨部門活動知易行難，常成很大挑戰；ARCI正可協助厘清各成員的角色與責任，跨出比較穩當的第一步。如果ARCI的責任與角色弄清楚了，當責的真義也弄清楚了，其實，你並不必太在乎R的位置—— 不只跨部門，跨國運作都是可行的。

我將在第10章中詳細說明跨部門團隊的運作。

綜合上4例，我們可以發現，ARCI應用的目的，無非在闡明：誰負責什麼？—— Who is responsible for what？或更簡潔些，誰做什麼？—— Who does what？並且更精準地定義介入的程度，及當責者之所當為。企業運作在這一部分常形成白色空間，或稱灰色地帶，嚴重威脅執行力的貫彻與最後成果的攫取。

綜合來說，ARCI責任圖解的基本模式是如表3-6所示之矩陣：

表3-6 ARCI責任圖解基本模式

詳論之，各部之詳細意義則以下表3-7來做分析：

表3-7 ARCI責任圖解實例

本文摘自《提升“執行力”與“領導力”的利器》

　　 如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規劃與文化建設，比如ARCI的制度及其責任規劃，更有很多應用範例，說明讀者掌握在專案規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代里，建立下一個競爭優勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！