對激發動力的六種誤解

    第1章我們需要完美激勵

    針對激發動力問題，廣泛存在著幾種誤解，這讓員工激勵問題更加複雜。這些誤解，導致許多公司在激勵問題上犯了嚴重的錯誤。當前美國工人之所以普遍缺乏工作動力，往往是由於這些錯誤造成的。

    下面的六種誤解（可能還不止這六個），對今天美國工業的動力危機負有很大責任：

    1.工作動力不是人人都有的。許多人相信動力是一種不可改變的、相對固定的個人品格。事實是，所有的人都是可以被激勵而產生動力的！或許你的員工只是沒動力在你想要的時間，去做你想讓他們去做的事情。一些人在參與某些活動的時候會暫時地充滿動力，但在不同的環境下，這種情況可能又會改變。

    比如，我們都曾看到過，有的員工在桌子邊或工作時間裡昏昏欲睡，可一到下班時間，他們就突然變得異常興奮。下班後，他們會精神抖擻地去打高爾夫、打網球、滑雪、釣魚，去當地雞尾酒娛樂廳交際，或參加任何讓他們興奮的活動。我們在第3章會看到，動力是情境性的，建立在人們所處環境的基础上。

    2.獎勵解決一切！傳統的美國式激勵一直都是以金錢和物質為主。工資、福利、分紅、地位和津貼都是美國式激勵辦法的典型標志。

    但是，真正的動力是買不到的！收買人心不是長期激勵的有效策略。人類心理所需要的，遠不止擁有金錢那麼簡單。而且，一直以來，美國管理界都以錯誤的指標（如考勤、資歷、服從，以及非常勉強的一點績效）來頒發獎金。一次又一次地，員工總是以這樣的標準獲得獎勵：成績並不重要，重要的是忠誠！

    3.對一些人來說，威脅是唯一能夠奏效的激勵方式。當獎勵不奏效的時候，許多管理人員轉而訴求於以懲罰相威脅。短時期內，威脅似乎是有效的。一些經理和主管就是以恐吓員工為職業。打屁股的辦法，至少是在短時期內能讓員工去做管理人員想要他們做的事情，所以，這些辦法用得越來越多。

    雖然威脅在某個時候很可能有效，但使用威脅手段過於廣泛，最終會引發員工消極、恐懼、逃避的心理，而不是高水平的績效表現。

    4.快樂的員工就是有動力的員工。這種誤解所隐藏的危害或許是所有誤解中最大的，因為它與採用高成本的過度權利有很大的關係。據一位觀察人士講，許多組織還因為這種誤解搞出一些稀奇古怪的激勵計劃，比如“尋找最快樂的員工”。19

    很多美國公司為他們的員工滿意度感到驕傲，並把激勵方面的精力都集中在這一點上。但這種“鄉村俱樂部”式的組織，通常並不比他們所鄙視的“血汗工廠”有更高的生產力。事實上，快樂常常只會導致自滿，而不是巨大的工作動力。最近，一些自我感覺良好的“高滿意度”公司不得不大幅裁員，因為管理層混淆了快樂與動力這兩個不同的概念。

    在現實中，職業滿足感與動力並沒有必然的高度關聯。20盡管有動力的人一般都會快樂，但快樂的人卻不一定有動力！

    在第2章里你將會知道，輕鬆而沒有動力的積極情緒，與緊張但具有動力的積極情緒之間有什麼樣的區別。完美激勵所關註的，是構建一個更為緊張而富於活力的工作場所，而絕不是構建一個更為輕鬆的工作場所！

    5.激勵是人事部門與主管的職責。美國管理層和董事機構曾有關註員工動力的傳統，但現在，他們已經長期不再關註員工動力了。對此，這種誤解負有主要責任。不幸的是，太多的管理人員花時間去管理流程、專案、財務和設備，什麼都管，就是不管人。21他們覺得，把激發動力的任務交給別人，而自己不用親力親為，這樣會要更容易些。

    激勵不能被看作是一個“人事”或“監管”問題。它是美國工業如今面臨的最為緊要的問題之一。組織有要效力，員工激勵工作就必須涉及公司最高管理層的決策。

    6.激勵是一種常識。你知道這種想法是不對的，要不然你就不會讀這本書了！就像基爾曼（Kilmann）在《超越臨時對策》（Beyond the Quick Fix）一書中所言：“是時候停止簡單主義的神話了！人類發明的組織系統所產生的複雜問題，不是用簡單的辦法就能解決的。”22盡管激發動力可能是美國工業面臨的最複雜的問題之一，但數量驚人的CEO和其他管理人員仍然相信，激發動力這個工作是可以憑直覺、用“小狗都知道的常識”就能做的。

    完美激勵絕不是“小狗都知道的常識”。組織如果要成功克服激發動力所面臨的挑戰，就需要本書傳授的各種技巧，例如，激勵新生代員工。

本文摘自《組織生機勃勃之道》

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　　本書作者迪安·R·斯皮策博士是員工激勵領域的鼻祖，本書是組織激勵員工的開山之作。根據本書提供的方案，任何組織都可以實現高水平的、全員範圍的、持續作用的完美激勵激勵。
　　《完美激勵》並不糾纏於管理人員個人該如何去激勵每一位員工，而是向你指出如何讓整個組織實現“動力轉型”。本書以作者在多家公司的經歷和數千次採訪為基础，《完美激勵》提出新的方法解決了一個古老的難題。它向你指出如何做到以下幾件事情……