組件一詞(6)

    領導者需要開發自身的組件化能力，並且決定如何挑選組件價值選項的來源以及選擇與其他客戶、供應商和合伙人的合作機會。領導者們可以選擇外包組件，將這些組件以一種價值網路服務的方式提供給客戶，或者通過緊密的合作讓這些組件成為共同資源，或者以一種全新的方式整合這些組件。在這里，沒有哪一種是最好的選擇。關鍵的一點是,讓擁有開放性成長模式的企業可以選擇傳統的價值鏈企業所缺乏的東西。開放性成長意味著“歡迎更具有選擇性的經濟”——資源具有選擇性、成本結構具有選擇性、人際關係具有選擇性、規模具有選擇性。

    沒有利潤的收入增長是一種冒險，所以大部分企業都希望通過創造收入增長,最終實現創造利潤的目的。與此相反，擁有開放性成長模式的企業最初的關註點是利潤。它們可以更快、更靈活地查找和整合下一個利潤增長點。它們經由成本的“可選擇性”管理自身的成本結構、選擇相對的固定成本、支出相對的資本，它們的重點是針對於外部資產的過程,而不是針對於企業的內部運作。這些企業的重點是超越自己的價值鏈,以建立價值網路為目標,並與自己的合作伙伴分享成長。正是這些具有主導能力、娴熟的運作關係以及敏捷性的企業，才可以在經濟、工業和競爭業務領域內實現持續成長。

    這些擁有開放性成長模式的企業也同樣擁有技術能力——對組件進行標準化的能力、建立合作關係並整合價值網路的能力、提供成本的可選擇性的能力，這些都可以讓企業很好地應對市場、消費者和環境的改變，並做出恰當的反應。這就是我們所提到的需求性,即在有需求時和有時機時進行的,而且是整個生產程序、合作伙伴和服務之間端對端的過程，這一過程最具成果性。所有的這些能力都需要相應的技術，可以隨時隨地都能夠使用，並能夠及時地進行整合，而且不僅僅是指有效的技術，還應該包括資金上的增值性。一種由各種組件組成的商業需要同樣組件化的技術。對開放性成長模式的每一個商業特點而言，它必須有一種與之匹配的技術存在，這一技術可以實現敏捷性、成本可選擇性、速率、合作機會、人際關係以及端對端的整合。

    僅僅在過去的幾年中，商業戰略和技術之間的協作已經變為大規模企業運作的可實踐的和可升級的有效方式。盡管將開放性成長模式定義為一套管理原則，但這一套管理原則所需要的技術平台和工具設定仍然需要一種重要的支援，那就是同步的價值網路。

    以正在運行中的商業平台和管理原則為例，我們書中的開頭幾章回答了這樣的一個問題：“這是真的嗎?”回答用了“永無休止”來代替。是的，正是這樣的，這不是一本關於商業策略理論的書籍，而是及時反映任何產業領域現狀的書籍。現在，盡管壓力重重，產業領袖們仍然致力於迫使自己的產業利潤不斷上升。然而，對於那些只能讓企業維持存活的運營商來說，他們還要處於持續的稅收流失和永無止境的成本降低的週期之中。通過價值網路的成長，專家可以創造新的溢價能力、產品和服務。而那些僅僅只參與商品化的運營商卻只能獨自在價格競爭中掙紮。新全球化的供需能力可以促進生產程序和供應服務建立更加緊密、更加完美的同步價值網路體系，而他們的競爭對手卻還在做基於成本的外包服務,這些企業自身、他的客戶或商業伙伴都沒有獲得真正的利益或價值。

    現在，是該加入這些優秀領先者行列、加速企業組織的前進步伐、加速價值網路規模的創新以及加快合作關係網路的建設的時候了。不要向後看，你的競爭對手仍在原地踏步。向前看，你將會跑到競賽的前列並成為先導者之一。

本文摘自《從價值鏈到價值網路》

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　　逃離商品化陷阱，贏在組件化平台
　　本書以清醒的市場現實為開端，提供一系列管理原則指引你的企業在新型、具有可變性的市場環境中實現持續增長。第三章開始至第八章主要描述了新興的商品化商業思潮,描述了在這種氛圍下的人力資源管理、技術轉變管理、行政管理等方法以及怎樣說明企業在這一浪潮中獲得成功的領導階層的遠見卓識和管理能力。