第一印象

　　有些時候，人們會把直覺或本能同第一印象聯繫在一起。它們都能迅速地形成——比如當你首次接觸某個問題，或者是在會議上初識某人時。在羅伯特R26;索爾伯格接管歐洲德士古有限公司的上遊業務時，公司的市場份額、產量以及其他關鍵指標的前景都極為暗淡。但是，有少量信息與未探明的北海石油儲量水平有關，似乎不應該顯示公司前景暗淡。憑著自己對這一因素的重要性的直覺，索爾伯格開始從一個完全不同的、更加積極的角度審視全局。同時，他任用了一些關鍵人選——透過當前這種壓倒一切的消極處境，這些人能夠看得更遠。結果，德士古（英國）公司的戰略方向發生了根本性的轉變，公司的內部結構和體制也相應地發生了變化，接著，公司經營狀況明顯好轉。傾聽這種難以定義的內心之聲，信任這種“就是知道”某事正確、錯誤或至關重要的感覺，這是勇氣的職責；勇氣，正是最優秀的領導者所普遍具備的一種品質。

　　在這個案例中，羅伯特R26;索爾伯格對這一業務領域相對生疏，但是對於該何去何從，他卻有著強烈的感覺。這就是我們所說的第一印象，或者說是早期印象——這與他的多數同僚引以為豪的多年豐富經驗不一致。但是第一印象，不管是關於人的，還是關於公司經營的實質或核心問題的，都可以作為直覺思維的重要例證。有時候，新鮮的思路不可或缺。

　　剛剛出任貝羅爾公司（鋼筆制造商）的常務董事沒多久，喬納森R26;鲍曼就找出了那些必須處理的重大問題。事實證明，在經過了所有必要的檢驗和溝通之後，公司在接下來的幾個月里所實施的那些切實的轉變，不僅與他最初的直覺印象極為接近，而且也對公司非常有利。所以，這其中有一種特色思維在起作用——它以全面的觀點審時度勢，而且事實證明，它要比一個更“正確”、更合理、更漫長的過程更值得信賴。

　　當然，事後我們通常都會問，為什麼我們就不能信賴自己的第一印象呢？領導者們都經歷了一個“直覺成熟”的進步過程；在這個過程中，他們通過經驗，學會了信賴自己的判斷。而大多數的年輕管理者，在角色已定而決策主要基於原則的情況下，喜歡求助於左腦思維。兩類領導者的傾向形成了鮮明的對比。大多數領導者承認，如今他們的直覺要比10年或15年前更強。有些人甚至越來越懷疑技巧和原則。看來，最高層領導職位要求的是一些“軟性”思維能力，而第一印象在其中起著重要作用。

　　在加入歐文（大不列颠）公司（降落傘制造行業的領頭羊）以後，馬克R26;沃蘭德同樣經歷了一個消化企業經營中的關鍵問題的時期。在這些問題當中，有些具有重大的戰略意義，並且要求他迅速做出正確的決策，沒有退路和餘地。在這種情況下，為了在即將來臨的競標中戰勝競爭對手，沃蘭德的直覺判斷是：從無到有，設計出一種全新的降落傘。這是一次重大而又複雜的商業冒險。盡管這對公司的前途至關重要，但正像那些顯然“更清楚事實”的人所說的，這畢竟與邏輯推理的結論相抵觸，而且要在預定時間內完成任務幾乎是不可能的。然而，事實卻再一次證明，直覺的判斷和決定是正確的。就領導者本身而言，這個案例不僅證明了識別和信賴早期印象是重要的，同時也證明了勇氣和個人自信心的重要性。

本文摘自《打開右腦，開掘與生俱來的領導潛能》

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　　 領導者不看財務報表，而是靠預感找到企業發展的願景；領導者不看候選者的簡歷，而憑直覺作出人事決策；領導者不是殚精竭慮地苦思對策，而是等著靈感主動上門；領導者不會呆坐在辦公室中，而是在生活的每時每刻發掘創意……領導者的每一次決策和行動，都有右腦思維活躍的身影；領導者卓然超群之處，就在於他們善用右腦！
　　右腦思維並非領導者獨有，而是每個?與生俱來的本能；領導者並非天生，只要善用右腦每個人都可以成為優秀的CEO。本書通過對150位頂級CEO的對面訪談，總結出CEO思考法的核心內容和簡單易行的領導力模式，說明你開啟右腦思維，挖掘出自己潛藏的領導力，成為最後的贏家！