逆流而上

　　最優秀的創意往往都具有一種與流行趨勢和公認信條相反的傾向。面對極端嚴峻的經濟衰退，埃里思股票上市公司的董事長兼執行總裁佈賴恩R26;卡斯爾戴恩依靠自己的直覺為公司開辟出了一個新領域。事後看來，就像以往的經驗一樣，他的直覺是正確的。邏輯推理會告訴你，每一次經濟衰退最終都會過去；它也會告訴你，在經濟不景氣的情況下，當銷售還沒有出現虧損時，應該在公司架構以及其他方面做出某些改變；它甚至會告訴你，在經濟繁榮與蕭條的交替循環中，另一個領域也可能會遭受一次不同時間長度的衰退；它還會告訴你，一些區域性因素也必須考慮在內。但是在那個時候，逆流（這一次是整個行業的潮流）而上的直覺需要的只是勇氣和自信。

　　那種蘊含著這些創意的信息，以及抓住了這些創意的人們，全都遠遠地偏離了顯而易見的事實，而且通常令專家們感到困惑。優秀的創意只有在事後才會變成常識；也只有在事後，原創者當初通常沒有得到信任的事實才會變得如此明顯。殼牌（英國）公司聯合常務董事戴維R26;瓦尼對我講述了曾經有過的一個物流問題，它牽涉用油槽汽車疏通北海各終點渡口的石油運輸問題。最終的解決方案是在港口利用驳船來轉運。驳船起到了大型倉庫的作用，並且克服了港口時間表擁擠的問題，還可以取消公路運輸。這個創意同時產生了巨大的市場效益和環境效益。

　　通過改變電廠年度維護停工期的激勵機制，英國核電公司已經省下了大量的費用。此前，他們原有的加班激勵機制非但不能縮短停工期，反而使之拉長，同時還導致很多不必要的費用支出——也就是說，這個機制的實際效果與設立它的本意背道而馳。問題清楚了，大量的創意也隨之而來——於是，公司又成功地省下了一筆數百萬英鎊的經常性開支。然而，這一成功的創意是與所有根深蒂固的舊觀念公然對抗的。

　　曾就職於貝利福曼公司的列恩R26;西蒙茲指出，領導者的創意可以是超前於時代的。從本質上來說，如果你關心的是未來而不是過去，那麼就始終暗藏危險；而且，你的願景通常會超前於大衆的認識。當其他人看不到願景的潛力時，你必須要有能力承受由此而來的挫折感。不能有你這種遠見卓識的人，可能不僅僅是你的員工們，也可能是你的客戶。即使創意已經得到承認，打基础的工作通常也十分痛苦；要想堅持下去，你必須有清晰的願景和堅定的信念。例如，因為與教育界來往密切，所以早在多年以前，列恩R26;西蒙茲就已經意識到了商業教育和競爭教育將會發生變化。他的煩惱在於，他的看法在當時孤立無援。盡管如此，他還是堅持下去。如今，《諾丁漢晚郵報》的教育時評和廣告專欄已經深入讀者之心，對貝利福曼公司的效益也意義重大。

　　最優秀的創意關心的是將來可能會怎樣，而不是現在是怎樣——創意能夠預示未來。尤其重要的是，創意不肯接受現狀。對創意來說，一切都是可以改變的。領導者始終在追問：我們是什麼人，我們會怎樣做，別人又會怎樣做。有些領導者同時也是非常優秀的非執行董事，因為他們不僅能看到細節，還能夠高瞻遠矚地提出問題。領導者是不安寧的；當他們的遠見得不到管理者的認同時，當創造性的解決方案超出了別人的想象時，他們不得不承受由此產生的挫折感。

　　有一些特殊的創造力技巧能夠激發創意。如“倒轉”，把描述某個問題或者公司的陳述句反轉，造成180度大逆轉，再探讨那些反轉後的疑問所帶來的問題。有些領導者正在利用這些技巧，或者他們個人獨有的其他思維方法，來打破根深蒂固的思維定式。

本文摘自《打開右腦，開掘與生俱來的領導潛能》

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　　 領導者不看財務報表，而是靠預感找到企業發展的願景；領導者不看候選者的簡歷，而憑直覺作出人事決策；領導者不是殚精竭慮地苦思對策，而是等著靈感主動上門；領導者不會呆坐在辦公室中，而是在生活的每時每刻發掘創意……領導者的每一次決策和行動，都有右腦思維活躍的身影；領導者卓然超群之處，就在於他們善用右腦！
　　右腦思維並非領導者獨有，而是每個?與生俱來的本能；領導者並非天生，只要善用右腦每個人都可以成為優秀的CEO。本書通過對150位頂級CEO的對面訪談，總結出CEO思考法的核心內容和簡單易行的領導力模式，說明你開啟右腦思維，挖掘出自己潛藏的領導力，成為最後的贏家！