2.2 部門劃分理論(3)

　　設定專業服務如私人秘書或整理文件的人（過程部門）有好處嗎？在非常小型的組織里是沒有好處的，但在大型組織里就有好處了。在每個秘書不是全職的小型組織里，設中心秘書室比給每人配私人秘書要好。在大型組織里，情況恰恰相反。（p.20）

　　對任務分派問題的數學結構的研究表明，除在非數學文獻中發現的有關命題（方才談過）外，得出放之四海而皆準的普遍原理的希望是渺茫的。任務分配的有效程度是以活動的相似性為基础的。這些活動在任務執行中具有重要的互補性。這就是我們通常所說的“過程”相似性。

　　一般說來，該理論的主要局限性在於無法識別過程的相似性，除非通過與其有聯繫的互補性。因此，像“由於低工作量，過程的組織是有效的”之類的命題大半是贅述的。最好的是它們能指導我們搜尋作為編組基础的活動的互補性。

　　除這點外，任務分派問題的解決需要現有的具體經驗的互補性知識—例如，人的技能和機器生產能力的結構—但顯然的是對組織結構建議的讨論總是模糊的。

　　歸納：協調問題

　　不誇張地說，任務分派問題的特殊性質，也是古典組織理論部門劃分所有形式化問題的一個特殊性質，就是協調問題被排除。由於要完成的所有活動是事先確定的，一旦這些活動分配到組織單位和個體，那麼由這些正式理論造成的組織問題就要被解決了。

　　當然，組織理論的作家們知道協調是非常重要的問題。我們的觀點簡單說就是，這個問題的正式模型並不存在，而且正式模型嚴重偏離了以常識方式假定存在的組織。正如常見的情況那樣，常識似乎更多的是與現實世界的現象有關而不是建模型。為了填補正式理論與智慧之間的空白，我們需要一個框架，以識別要完成的一組不是事先給定的活動。除採用最普遍的方法外，組織非常重要的過程之一是該組活動的精心計劃，和在哪些具體時間和地點完成哪些具體活動的決定。

　　我們分兩步介紹這個普遍原理，而其中的第一步會在本章考察。第一個普遍原理是組織的活動可能屬於明確的、高度例行的類型，但任何具體活動執行的時機可能決定於環境刺激物—諸如“命令”、“信息”等。這樣，摩託車是採用非常例行的方式在生產線上生產的，但仍有各種各樣的偶然事件要解決，如車型、顔色和發動機類型。

　　將在第6章和第7章詳述的第二個普遍原理認為，活動的應急程序經常不是事先給定的。事實上，組織的重要活動之一是為日复一日不間斷地進行常規化所需的新活動制定程序。

　　讓我們回到普遍原理的第一步。組織的行為不是事先決定的，因為沒有一勞永逸的詳細的行動計劃和日程安排。即使被高度常規化了，程序也具有戰略屬性而不是不能變動的程序。執行具體活動是對一種或另一種信號和刺激的反應。此外，特定活動的恰當性在很大程度上始終決定於執行的時間。為了工廠生產特定產品或許會給出詳細說明的標準工作說明單，但只有在生產指令被接受，且只有在指令被列入生產日程，該工作說明單才會成為人（和機器）的行為程序。

本文摘自《組織理論的基础》

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　　 《組織》的出版宣告了組織作為一個獨立研究領域的誕生。馬奇和西蒙是決策理論學派的兩位大師，本書作為他們的唯一合著，雖然備受關註和引述，但卻從未被引進中國，這是第一次正式出版中文譯本。
由於競爭、合作、人類認知和情感、外部環境等因素的影響，對組織過程的控制較為有限．而組織的參與者們盡可能以容易複製的方式來應對這些限制，本書的焦點正是這種複雜的組織行為。盡管大多數組織有等級制度．但組織過程決不能單纯依靠命令和權力來完成，所以本書自始至終關註的恰是決策而非等級，這也是現代組織和管理重要的一環。
作者聲明：經常讓人更驚奇的不是現在知道但過去不知道的事情。而是那些曾經知道但已經忘記的事情。在本書出版後的漫長歲月里，並沒有什麼事件足以改變組織或組織理論的基础。