3.不重苦勞重功勞(2)

　　快到中午了，小王只好回公司，見到領導後，小王說：“跑了三家書店，快累死了，都沒有，過幾天我再去看看！”領導看著滿頭大汗的小王，欲言又止……

　　什麼是任務？什麼是結果？買書是任務，買到書是結果。小王有了苦勞，卻沒有功勞，因為他沒有為公司提供結果。要知道公司是靠結果生存的，如果我們每個人都滿足於苦勞，滿足於“我盡力了，結果做不到我也沒辦法”，那麼公司靠什麼生存？客戶會因為公司員工很辛苦但沒有提供優質產品就付錢給你嗎？

　　小王買書，去買是任務，買到書是結果。小王的確跑了三家書店都沒有書，這就意味著小王已經付出了勞動，卻沒有結果。如何讓自己的勞動不白費？只要小王執著地要結果，就有很多辦法：

　　方法一：打電話問其他書店是否有這本書，這樣可以大大節省跑書店的時間。

　　方法二：向書店打聽，或者上網查這本書是哪家出版社出的，直接向出版社郵購。

　　方法三：到圖書館查是否有這本書，如果有，就問領導願不願花錢复印。

　　但小王這麼做了嗎？沒有！為什麼他不這麼做？是因為他腦子中有一個思想，你安排我做這件事（任務），我就做了這件事（任務），我只對事（任務）負責，我不對結果負責。但公司真正想要的是做事（任務）嗎？不是，公司要的是這件事的結果！

　　我看做事，一般只看結果，不關註過程。沒有功勞也有苦勞，這是一些沒把事情做成還想讓別人記功的人喜歡強調的理由。如果目標沒有達到，所有的過程和客觀原因都不能成其為原因。不管黑貓白貓，只要抓到老鼠才是好貓。這也是以功勞論英雄。

　　作為一名員工，我們強調的不應該是過程，而是結果，事情沒有成功，就不需要為自己找任何理由。因為，結果，才是最重要的。

　　一切以業績為導向

　　古羅馬皇帝哈德良曾經碰到過這樣一個問題：他手下有一位將軍，跟隨自己長年徵戰。有一次，這位將軍覺得他應該得到提升，便在皇帝面前提到這件事。

　　“我應該升到更重要的領導崗位，”他說，“因為我的經驗豐富，參加過10次重要戰役。”

　　哈德良皇帝是一個對人才有著高明判斷力的人，他並不認為這位將軍有能力擔任更高的職務，於是他隨意指著拴在週圍的驢子說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，它們至少參加過20次戰役，可它們仍然是驢子。”

　　其實工作也一樣，人在工作中沒有苦勞，只有功勞。經驗與資歷固然重要，但這並不是衡量能力的標準，如果只講資歷不看能力，就會出現論資排輩的現象。

　　俗話說：革命不分先後，功勞卻有大小。企業需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經做出過一定貢獻，現在卻跟不上企業發展步伐，自以為是不幹活的員工。在一個憑實力說話的年代，講究能者上庸者下，沒有哪個老闆願意拿錢去養一些無用的閑人。

　　企業要永遠保持創業狀態，而要做到這一點，則需要讓“每一個細胞都充滿活力”。

　　作為一個發展多年的企業，海爾怎麼能保證創業元老不失去創業的激情？元老怎麼樣才能跟得上企業發展的步伐？

　　海爾集團董事局主席張瑞敏回答說：“我認為對待元老還是要看創始是否對企業做出貢獻，如果你因為照顧他，導致企業沒有飯吃了，那麼這種照顧就是對所有員工的不照顧。不論是元老還是年輕人，你到底怎麼樣做才算真正的照顧呢？我認為不是表現在小恩小惠上，而是讓他自己具有競爭力。 ”

　　海爾的人力資本管理一反學歷主義、裙帶關係和情面觀念的老路。不講過去，不論過去為海爾發展做出過多大貢獻，包括“海爾功臣”（海爾最高獎勵），只要不勝任今天的工作，絕無客觀原因和情面可講。“昨天的獎狀，今天的廢紙”，海爾人不欣賞昨天的榮譽和腳印，永遠只能從零開始。不講關係，個人收入和升遷只與效益相聯繫，與個人出生和社會關係無關，一律用一把尺子——效益來衡量。

　　海爾不看學歷和資歷，只看業績，以績效論英雄，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。

　　每年年終，總有一部分中層幹部因完不成市場任務而落馬，又總有一批超額完成市場任務的新秀走上領導崗位，“能者上、平者讓、庸者下”在海爾司空見慣，習以為常。2002年度幹部綜合考核結果：升遷27名、輪崗9名、整改4名、警示2名、降職3名、免職1名，整改、警示、降職、免職的幹部占總數的11%，本年度幹部調整的總數占幹部總人數的51%。

本文摘自《每一個員工都要弄明白的工作理念》

---

　　 上班拿工資，這好像是天經地義的事。可是，我們的工資從哪里來?作為一名拿工資的人，卻很少思考這樣的問題。其實，這正是一個值得深思的問題。
　　本書從幾個方面深入剖析了決定工資的幾大要素，那就是：工資與公司利潤，工資與工作績效，工資與工作方法，工資與品德，工資與服務的關係，從而為我們找到了工資的真正來源，也指出了提高工資的途徑。