克科里安的收購計劃（2）

　　一般來說，高級銷售職位往往由一家企業中最有經驗的資深員工來擔當。但是通用汽車的庫存危機已經讓現金高速蒸發，必須盡快找到人，把這些積壓的汽車賣出去，越快越好。拉內韋曾經設想過，有一天當自己得到這個職位之後能夠做出什麼驚人成就。但是現在已經沒有時間來制訂華麗的計劃了。他馬上對公司的庫存數據進行了匯總。“我們有三種卡車主打品牌—雪佛蘭卡車、GMC卡車還有悍馬車。”他說，“而轎車品牌表現疲軟，完全沒有價值。雪佛蘭轎車早已聲名狼藉，別克根本就是個災難，土星已經完全失去了市場的信任，凱迪拉克雖然有所改進但仍明顯落後於奔馳、寶馬以及雷克薩斯，龐蒂亞克簡直一無是處。”

　　應該怎麼辦呢？拉內韋沒有足夠的資源為各種產品量身定做促銷活動，因為這要花費好幾個月的時間。他需要一種萬能的銷售模式，一種足夠戲劇性的模式，能真正吸引廣大消費者，讓他們到通用汽車的陳列廳里一探究竟。他與一批資深的市場營銷人員在一起集思廣益。其中一位名叫史蒂夫·希爾的員工想出了一個主意。“我們能不能用員工折扣價來推動清理庫存呢？”希爾說。

　　讓所有人都能以員工折扣價來買車？這樣一來，公司每賣出一輛車就要損失好幾千美元。但也不妨一試。當拉內韋把這個想法提交給瓦格納之後，他得到的回复是詳細安排這個計劃，並設計出一個朗朗上口的口號來。通用汽車的一家廣告代理商設計了一段口語化的宣傳語，強調原來只針對公司內部員工的優惠，現在也開始向大衆開放—“我們花多少你們就花多少，一分錢都多不了。”

　　拉內韋的下一步計劃就是召開汽車戰略委員會，這是通用汽車公司內部最重要的集會，與會者都是公司在全球各地的高級管理人員。一般來說，舉行這樣高級別的會議往往需要準備兩三個月，需要歷經一連串複雜的官僚主義部門的批準，提交一大堆備忘錄，準備一系列演示材料，才能見到汽車戰略委員會的委員。而對於拉內韋這個級別的高管而言，正常情況下，他需要以多種不同的方式多次提交議案，這樣才能搞到一本厚達50頁的各位委員的月度日程表。但是在瓦格納的鼎力支援下，員工折扣價的計劃最終順利通過了審批。

　　鲍勃·盧茨卻咽不下這口氣。盧茨現年73歲，外界普遍把他視為底特律的首席汽車專家。盡管他只在通用汽車擔任了4年產品高管，但他的汽車職業生涯早在20世紀60年代就開始了，他曾經先後成功地在寶馬、福特以及克萊斯勒擔任高管。盧茨最關註的是汽車發動機、時尚設計以及那些操作舒適、外觀出挑的汽車。瓦格納在2002年把幾乎已經被人遺忘的盧茨從一家電池廠請出來，這家電池廠是他被克萊斯勒強制退休之後的臨時安身之所。自從盧茨加盟通用汽車之後，他便開始督促和推動公司的工程師和設計師提高產品品質，生產出外形美觀的車型，吸引消費者花大價錢來購買。

　　現在又要開始一場補貼促銷閃電戰了。通用汽車的這一策略仿佛是在向世人宣佈，他們只能靠倒貼錢吸引人來購買他們的垃圾汽車。

　　盧茨以近乎哀求的態度建議瓦格納把準備花在促銷活動中的錢收回來，用於升級和改善車輛本身的零部件和材料。“我們真正應該做的，是再往每輛車上投入價值1 000美元的高品質部件，提升它們的價值，”盧茨說，“只有這樣，我們才能對價格有話語權，也不用倒貼這麼多錢了。”

　　“我明白你的意思，”瓦格納說，“但是問題在於，萬一車的質量得到改善後，我們依然無法掌控價格，那時我們該怎麼辦呢？”

　　盧茨還是堅持自己的觀點。他補充說，通過投入大筆資金來促銷不受歡迎的車型，反而會進一步讓外界認為，通用汽車的產品真是一文不值。

　　“我們必須想辦法阻止這種觀點的蔓延，”他說，“我們將車輛以零利潤的方式直接從工廠推向市場，連固定成本都收不回來。”

　　瓦格納再也聽不下去了。“我們已經沒有退路了，”他說，“我們必須保證所有工廠的正常運轉。”

　　盧茨感到了一絲不安。難道瓦格納真的沒有搞清楚現狀嗎？

　　“如果我們堅持開展補貼促銷活動的話，所有的利潤都會因此付諸東流！”

　　瓦格納緊緊盯著盧茨，他相信盧茨完全有能力設計出更加高速、安全、優質的車型。這不是瓦格納擅長的領域，他也永遠不會成為這方面的專家。但是對重大問題進行最終決策時，還是要他來定案。他的判斷將成為決定通用汽車生死存亡的關鍵。他是整個公司的總指揮，一旦做了決定，就不能再變化了。

　　“別跟我談財務問題—那是我的專長，你並不在行。”瓦格納說，“我唯一能確定的是，我決不會批準降低公司的產能。我們被現有體制困得動彈不得，現在唯一能做的只有全速前進了。”

　　6月1日，“通用汽車員工價與大衆同享”活動正式出爐。全美各地的經銷商紛紛向通用汽車總部報告稱，各地展廳消費者的造訪量都迅速激增。促銷活動展開的第一週里，拉內韋每天天不亮就趕到公司，查詢前一天的銷售記錄。他簡直不敢相信自己眼前的數據。“我們居然打破了整個行業的紀錄，”他沖著空無一人的辦公室大聲喊道，“我的天哪，我們真的破紀錄了。”通用汽車在接下來的一段時間內一路高歌猛進， 6月總共賣出了55萬輛汽車—這是上年全年總銷售量的40%，也是近19年來最大的單月銷售量。公司的庫存迅速減少，停車場先後都空了出來。盡管這場戰役的成績卓越，但背後卻是惨痛的代價—算上廣告宣傳以及補貼現金，公司總共付出了將近10億美元的代價。

　　* * *

　　多年來，通用汽車都會在特拉華州威爾明頓市杜邦酒店的宴會廳舉行股東大會，通常情況下，這里應該足夠寬敞了。然而6月7日，趕來參加2005年股東大會的股東人數遠遠超過了預期，公司不得不另外預訂了一間會議室，以供宴會廳里坐不下的股東在這里通過閉路電視來參加會議。

　　大家都期盼公司能宣佈一些重大的措施，瓦格納也沒有令股東們失望。他首先承認通用汽車北美業務在第一財季虧損了13億美元，公司正在陷入危機。“我向大家鄭重承諾，我們目前的首要任務就是盡快將公司最大的一塊業務拉回正軌並實現贏利。”他指出，目前通用汽車的工人數量和汽車產量都過剩，而且生產的汽車都是消費者不屑購買的。除了裁員以外，公司沒有其他選擇。瓦格納第一次定下了時間表。他承諾在2008年之前，通用汽車將會砍掉25 000個生產線職位，關閉一部分工廠，具體關閉數目暫時不便透露。他同時向汽車工會呼籲，雙方最好能在削減醫療保險費用問題上展開合作，否則這一問題未來會給彼此都帶來極大的風險。通用汽車稱萬一談判失敗，公司將不排除採取一些嚴厲的措施。”我們目前尚未達成一致意見，但是說實話，我也不能百分之百保證談判最終能取得成功。他說：“如果我們之間無法達成共識，我們將不得不考慮採取其他措施。”

　　許多股東紛紛起身為他的強硬表態歡呼，但是也有少數人對通用汽車淪落到如此境地而憤懑。來自密歇根州弗林特市的一位別克經銷商吉姆·多林格評價：“這家公司真是病入膏肓了。”另一位股東約翰·勞維則指責瓦格納和董事會都在把公司引向災難。“泰坦尼克號就是因管理人員無視警告而沉沒的。”他說。

　　然而，另外一個團隊也在暗中密切關註這場盛會，其中一個人對自己剛剛聽到的言論感到非常滿意。

　　傑里·約克正在貝拉吉歐酒店的客房里，克科里安在拉斯韋加斯擁有諸多產業，這座酒店則是皇冠上的一顆寶石。他通過互聯網看完了瓦格納的演講，隨後便走下樓去，來到位於一樓的企業辦公室，馬上開始著手撰寫一份給自己老闆看的報告。約克寫完報告後，打印出來，拿著報告去見克科里安。

　　“柯克，他宣佈的都是好訊息。”約克說，“雖然我還不敢斷言這些信息是否充分，但是至少在朝正確的方向大步邁進。”

　　克科里安一如既往的寡言少語。“好吧，”他說，“我們就看看接下來的發展吧。”

　　第二天，他收購通用汽車股份的最終結果出爐了，克科里安成功地額外收購了大約1 900萬股股份，這樣他便擁有了該公司超過7%的股份。這一結果比他預期的要少得多，但是他的行動還遠沒有結束。

本文摘自《汽車之城衰落史》

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　　《底特律往事》是一部講述美國汽車工業的重要傳記，全方位記錄了三大汽車制造巨頭——通用、福特和克萊斯勒的衰落過程：通用汽車公司陷入破產，就像一頭傷痕累累卻不自知的雄獅；鬧騰不停的克萊斯勒兩易其主，這種無力的舉措使其舉步維艱；而福特公司經歷了數年混亂不堪的管理，最終選擇了一名航空業前高管作為公司領導人，以期自救。
　　《底特律往事》充滿引人入勝的故事和發人深省的道理。令讀者大開眼界的是，作者弗拉斯科真實還原了汽車行業背後的鈎心鬥角，揭秘了高管們是如何挖苦競爭對手以及如何在背後互相攻擊的。通過對一線工人境況的深度分析，作者以獨一無二的視角探索汽車工業經營失敗給整個經濟狀況所帶來的影響——更重要的是，給人民生活所造成的影響。