《攤牌》 品牌化營銷，助力大象轉型(1)

    什麼是品牌化營銷呢？我的定義是：“以品牌資產發掘、構建、經營並系統化管理為核心的營銷組織及行為。”大象要轉型，需要自上而下地從營銷結構開始調整，需要由外而內地以消費者為導向建立營銷體系。在梅花味精戰略轉型期，其總經理梁宇擘先生親自到上海三次，與我深度交流如何完美實現“大象轉型”。最終敲定以年度品牌營銷總顧問的方式，請我全面介入梅花味精集團的戰略轉型。在堅持以“品牌化營銷”為核心構建梅花味精的戰略轉型的同時，重新想象，重新飛躍，展開了系列的營銷體系變革：

    1、全面診斷營銷體系，把脈產業發展機遇。

    任何產業的發展都必然走向品牌與市場的高度集中，如中國的家電行業、手機行業、電腦行業、飲料行業、日化行業等。中國家電產業就是典型，前十名企業壟斷了行業80%的市場占有率，基本主導整個產業的動態與發展趨勢。

    味精行業目前擁有上千家生產企業，集中度還不高，但未來的競爭趨勢必然是集中度進一步提高。梅花的戰略機會在於：在行業整合以前，做到行業主導性品牌的前三甲。梅花也是最有機會沖擊第一領導品牌的品牌。任何一個產業發展都會經歷一次又一次的行業切換，在行業切換過程中，有的品牌崛起，有的品牌隕落。

    任何產品都將從嚴重的同質化逐步走向差異化：糖果、大米、瓜子等關心度很低的品類，IT、家電、纯淨水、洗發用品等關心度很高的品類，都是如此。味精屬於一個關心度低、價值感低的品類，幾十年如一日地重複著產品的同質化時代，沒有創新，缺乏創新，唯獨一個衍生依附於味精產業的邊緣調味品雞精帶給市場一絲的震盪與沖擊。但一個雞精產品很難託起一個傳統的味精行業。所以，就如同任何產業任何品類在歷史發展中不斷創新一樣，味精產品現在也面臨著革命性的、創新性的產品升級和產業升級。這個行業要堅持發展下去，唯有創新與升級，真正實現差異化。

    梅花面對的是一個產業，不是一個產品；梅花面對的產品同質化問題，也是一個產業問題，所以，當別人都沒有關註或者關註了但缺乏強悍的創新意識與創新精神的時候，誰能扛起行業發展的大旗，誰能率先打破行業的陳規舊則，誰能創造與普及新的理念，誰的投入就更大，獲益也更大。產業轉型之際，梅花洞察和把握住了行業切換的歷史機遇。

    2、重塑戰略方向和發展路徑。

    梅花的戰略目標直指調味品行業的領導品牌(LEADER BRAND)。即品牌影響力與市場占有率的綜合營銷業績位居調味品行業第一。

    為了達到這個目標，梅花集團將其進行了分解：

    第一步，發展主業，培養味精產品的市場占有與品牌影響，繼續強化市場占有率第一的領導地位；

    第二步，適度地向調味品系列品類進行橫向與縱向的產品延伸，並超越現有在各個品類都比較優秀的單品類競爭品牌(如鎮江的醋、四川的醬、山西的陳醋、上海的醬油、廣東的調味汁與調味粉)，實現一個全品項經營、主業明確、認知清晰、網路完善的調味品巨頭；

    第三步，走向綜合型食品生產企業，產品線向綜合食品服務提供商再度延伸。三步走的戰略目標，使梅花味精展現給世人和企業團隊一個清晰的宏偉藍圖。

    3、重塑業務戰略以支援企業戰略發展。

    要達到三步走的戰略目標，我們再來看看梅花的業務戰略。梅花對其業務戰略單元進行了重塑：

    首先，上下遊價值鏈的進一步完善，形成其他對手很難模仿與超越的競爭力：伴隨味精產業的相關配套產業，優化價值鏈，並形成利潤奉獻，支援味精戰略。上下遊延伸的目的不是為了規模，而是為了利潤。

    其次，橫向價值鏈整合，未來的產品線佈局與業務重組，形成以味精為主導、其他調味品為補充的新格局。在味精主力產品方面，進行產品和包裝的創新，開發出晶裝顆粒產品。包裝從過去幾十年不變的白色包裝，變得更簡潔時尚。

    最後，開發出系列調味汁、調味粉等新產品，使消費者能夠在超市完成對某一個品牌的調味品全品項購買的習慣。

    4、重塑營銷組織架構，自上而下進行轉型。

本文摘自《做品牌就是做生意》

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　　本書探讨的是關於在激烈的市場中，如何將品牌轉化成競爭力，並進一步轉化成實際營收的圖書。作者以20個成功經營的品牌為主，從專業的營銷人士的立場，來揭示品牌背後所凝聚的智慧。書中抛開了各類營銷圖書所慣用的術語、法則，而是利用一個個商業案例中關於品牌的成敗故事來闡述自己對品牌的獨到見解。青島啤酒的廣西戰役、紹興旅遊業的模式、“皇後”以及“藍天六必治”的重新崛起、梅花味精的戰略轉型、巴洛克地闆的奢華演繹等等案例的經營，無不滲透著品牌經營的秘訣，即做品牌就是做生意，值得所有市場中人一探品牌經營之秘。