《攤牌》 大象轉身的戰略迷失

    西方經典經濟學的實質是選擇。企業戰略的“父親”是經濟學。什麼是戰略呢？戰略就意味著有更多的機會，也就意味著選擇。企業發展到一定階段的時候，面臨很多“餡餅”與“陷阱”。尋找適合企業的道路，“選擇未來”就是選擇企業戰略。梅花集團企業戰略核心理念=核心價值觀+使命核心價值觀=組織長久不衰的根本信條：一切為了中國百姓的健康生活：

    為消費者提供品質最優的產品，100%用心，100%健康，100%綠色

    為消費者提供最富有創新的新產品

    讓中國消費者，隨時隨地，都能享受到最美味、最值得信賴的梅花產品使命=組織在賺錢之外存在的根本原因: 一個負責任的中國梅花

    對合作方負責任: 上遊採購，渠道合作……

    對社會負責任、對公衆負責任、對員工負責任: 為他們創造價值

    致力人們美食生活的改善，奉獻最優質的產品和最合理的健康美食生活理念

    2005年，梅花味精集團逐步形成了企業獨特的核心競爭能力：產能全國第一，生產規模名列第一；企業領導層擁有燃燒的激情和強烈的變革意識，要“做味精產業的領導品牌”；專注於味精產業，並逐步向綜合調味品提供商發展；優秀的企業骨幹和核心團隊的強化；不斷的技術工藝創新；產業上下遊價值鏈的整合和完善……

    諸多現象表明，梅花味精集團正逐步形成集味精生產為主業，配套的自建發電廠，擴張衍生的飼料工業、酵母發酵產業，確保工藝與生產的無污染化環保系統等一體化的價值鏈優化結構。這種系統集成優勢的背後，是企業獨特核心競爭力的形成，不僅是規模的優勢，更是在產業價值鏈上以速度沖擊規模的體現。

    在整個味精產業面臨整合、洗牌、震盪的時候，梅花味精作為一家以速度沖擊規模、富有變革精神的企業，也面臨戰略的選擇。面對陌生的國內食品行業，梅花遭遇了戰略發展歷史上的第二次迷茫。從大客戶和原料供應商向快速消費品領域做品牌的戰略轉型是擺在梅花味精面前的難題。

    1、“隐形冠軍”遭遇營銷沉默。

    作為隐形冠軍，梅花的消費認知很少，品牌知名度和影響力也並不高，甚至味精行業的人對這個世界冠軍也知之甚少。面對國內消費市場的提速和“蓮花”、“菱花”、“紅梅”、“大橋”、“雙橋”等國內市場直接的一線競爭對手，要脫穎而出，要在國內市場佔據品牌的一席之地，並非易事。2004年梅花啟動了大衆消費品市場的攻堅戰。

    2、“隐形冠軍”的營銷做法和大衆消費品操作的矛盾。

    梅花第一階段營銷工作的重心放在了意識與觀念的矛盾、品牌和產品線的矛盾、營銷模式及營銷團隊建立的矛盾以及大客戶和原料供應、單次成交率高、標的金額大、客戶關係管理差、不重視品牌在消費者心目中的影響力等等。而大衆消費品，單次消費購買金額少、重視重複購買、重視打造品牌影響力和顧客忠誠度、進KA商超、追求傳播和市場推廣的巧妙性，這些對梅花而言，又是一個嶄新的、陌生的領域。

    這種轉型對“營銷習慣”的沖擊是非常明顯的。需要從意識、組織結構調整、營銷團隊建設、渠道模式重塑、品牌影響力再造等多層次、全方位來思考問題，這導致戰略轉型期是歷史機遇期，也是矛盾並發期。

本文摘自《做品牌就是做生意》

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　　本書探讨的是關於在激烈的市場中，如何將品牌轉化成競爭力，並進一步轉化成實際營收的圖書。作者以20個成功經營的品牌為主，從專業的營銷人士的立場，來揭示品牌背後所凝聚的智慧。書中抛開了各類營銷圖書所慣用的術語、法則，而是利用一個個商業案例中關於品牌的成敗故事來闡述自己對品牌的獨到見解。青島啤酒的廣西戰役、紹興旅遊業的模式、“皇後”以及“藍天六必治”的重新崛起、梅花味精的戰略轉型、巴洛克地闆的奢華演繹等等案例的經營，無不滲透著品牌經營的秘訣，即做品牌就是做生意，值得所有市場中人一探品牌經營之秘。