《攤牌》 把星星整合成太陽
“紹興市的旅遊，最大的困惑與突破就在於星星太多，缺乏太陽”，紹興的主要領導人在一次會上如是說。
為了整合紹興的旅遊資源，1999年，紹興市政府成立了紹興市文化旅遊公司，從行政職能上通過公司法人運作來實現整合資源，加快旅遊產品開發的方針與目標。成立之初，主要對蘭亭、大禹陵、沈園、魯迅故居、東湖等景點實現統一經營管理。2001年，文旅公司遭遇“文保單位且不得作為企業資產經營”的政策問題，紹興市委將紹興文物管理局從正科級升為正局級，由宣傳中任文物管理局局長，將文物資源交給文物局統一維護管理，將文物資源的旅遊開發和經營由文旅集團負責，最終實現兩塊牌子、一套班子的紹興市文化旅遊資產管理及運營模式。2006年5月，市里又將會稽山旅遊度假區納入文物管理局。
至此，紹興文旅集團實現了對市區內六大文物景區的統一管理，集中營運。
在實現了行政、事業、企業的初步統一與整合之後，經歷了不斷的探索與嘗試，文旅集團對原有的業態不斷深度挖掘與創新。在景區、開發區整合、推廣方面成績斐然。“跟著課本遊紹興”，成為長三角地區遊學旅行的熱線，也成了廣受業界贊揚的金牌產品；而將魯迅創舉更成為各旅遊城市爭先效仿學習的榜樣。每年的各級旅遊文化活動及文化論壇更是吸引著專業學者和高端人士的接踵而至，明星產品帶動了明星市場，紹興市人文旅遊成了華東線上人文旅遊靓麗的風景線。
即使在高速成長中，紹興文旅集團的領導班子卻仍然保持著長遠的憂患意識。他們清楚地意識到，單纯依靠一兩個觀光型景點，無法支援紹興整個城市文化旅遊的高速發展。要真正實現更大價值的經營與成長，必須以紹興作為整體形象來提煉和策劃，從而實現從資源大市向旅遊經濟大市、強市轉變。只有把紹興提煉成有個性的城市品牌，旅遊城市的價值才能轉變成城市旅遊的價值。
即使思想與規劃都做好了準備，在實際過程中，問題仍然非常多。如，旅遊資產不統一，賓館歸賓館，旅行社歸旅行社，景點歸景點；演藝、購物欠缺等。
通過深入細致的走訪與調研後，我們發現紹興旅遊的主要問題為：資源分散，景點割裂；景點吸引力單一；文化積澱深厚，但互動體驗性差；教育意義大，休閑因素少；調性比較沉重。我們首要解決的問題是：
1、以景點代表紹興旅遊；
2、無法延長遊客在紹興的逗留時間；
3、遊客滿意度尚待提升；
4、重複消費的理由欠缺；
5、旅遊綜合消費斷裂。
據此，我們提出紹興旅遊策劃的大策略是“整合與啟用”，並提出了七個“來”工程。
本文摘自《做品牌就是做生意》
本書探讨的是關於在激烈的市場中，如何將品牌轉化成競爭力，並進一步轉化成實際營收的圖書。作者以20個成功經營的品牌為主，從專業的營銷人士的立場，來揭示品牌背後所凝聚的智慧。書中抛開了各類營銷圖書所慣用的術語、法則，而是利用一個個商業案例中關於品牌的成敗故事來闡述自己對品牌的獨到見解。青島啤酒的廣西戰役、紹興旅遊業的模式、“皇後”以及“藍天六必治”的重新崛起、梅花味精的戰略轉型、巴洛克地闆的奢華演繹等等案例的經營，無不滲透著品牌經營的秘訣，即做品牌就是做生意，值得所有市場中人一探品牌經營之秘。