了解你自己(1)

    每個人都至少在口頭上認為一個組織的領導者必須具有強韌的性格。作為一名執行型領導者尤其如此。如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，或者對人們做出正確的評價。你將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對於一個組織的健康發展其實是非常必要的。如果不能做到這一點，你就不可能建立起一種執行型文化。

    要想獲得真實的信息，你必須具有一定的情感強度，也就是說，無論喜歡與否，你都要面對現實。情感強度將使你有勇氣接受與你相左的觀點，有勇氣去鼓勵和接受小組讨論中出現的分歧。它將使你接受和改正自己的不足，適當處理那些不能完成自己任務的下屬，並果斷地處理一個快速發展的組織中許多不可避免的問題。

    拉姆：你肯定已經註意到，那些最優秀的領導者通常並不是組織中最聪明的人，甚至也不是那些對自己所處的行業最為了解的人。那麼，到底是什麼力量使得這個人成為領導者，而那些能力比他更強的人反而對其俯首聽命呢？

    在回答這個問題之前，讓我們先分析一下這樣一位執行官的行為。他是我曾經工作過的一家大公司的CEO，手下有兩名副總裁直接向他匯報工作。其中一位年事已高而且非常值得信任，他負責公司60%的業務，對CEO絕對忠誠。但隨著年齡的增長，他的能力也開始呈現下降的趨勢。這位CEO知道這一點，但他就是無法下定決心讓這位副總裁離職。（這種情況已經不是第一次出現了，上一次是由其他人來代他解決了同樣的難題。）最終，董事會命令CEO解雇這位副總裁。顯然，在這個過程中，CEO的權力被架空了，結果不久之後，這位CEO也被迫離開了這家公司。

    這位CEO是一位非常聪明的人，每個人都喜歡和他交朋友，而且他對自己的行業相當了解，但問題是他缺乏情感強度—他在情感上的脆弱使得他無法解雇那位副總裁，而這正是導致他失去工作的直接原因。心理學家們發現，情感上的脆弱可以使一個人失去採取必要行動，甚至是做出正確判斷的能力，而這些能力往往是一名領導者所必需的。這種情感上的脆弱會使領導者產生一種盡量避免沖突、延遲決策或責任不明的心理，因為他們總是不希望不愉快的事情發生。而如果情況發展成為另一個極端，領導者們可能就會很容易侮辱他人，榨幹組織的能量，並使整個群體產生一種互不信任的氣氛。

    情感強度來自於自我發現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基础。優秀的領導者總是能夠清楚地了解自己下屬的優勢與弱項，並能夠最大限度地說明他們發揮自己的長處，改正自己的缺點。他們之所以能成為領導者，其原因就在於那些跟隨者們能夠看到他們的內在優勢、自信和說明團隊成員實現目標的能力—同時提高他們各方面的水平。

    一個能夠長期成為領導者的人一般都有一套自己的倫理標準，這正是他/她擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務的源泉所在。這樣的人絕對不會放棄自己的信念。這種性格已經遠遠超越了我們通常所說的以誠待人的道德範畴，它已經升華為一種商業領導者所共有的倫理規範。

    當今組織中的領導者們或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味著他們已經解決了情感強度的問題，因為他們終究無法長時間地掩蓋自己固有的缺點—而這些人又不得不時刻面對情感方面的挑戰，所以問題最終還是無法避免的。無法戰勝這些挑戰就意味著他們將無法達到自己預期的目標。因為落實任務需要執行者具有一系列行為方面的特點，而如果一個人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習慣，無論是對自己還是對別人而言。如果大家都不能實事求是地面對組織中存在的問題，你的組織怎麼可能制定出符合實際情況的戰略計劃呢？如果領導者們沒有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評，整個組織怎麼可能建立一種實事求是的文化呢？如果一個小組的成員都不能坦率地承認自己對很多問題都沒有答案，這個小組就根本無法改正自己的錯誤，更談不上進行任何改進了。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。