跟進
如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多公司都是由於沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會—這也是執行不力的一個主要原因。想一下，你每年要參加多少沒有結果的會
議—人們花了很多時間進行讨論，但在會議結束的時候卻根本沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結果？每個人都對你的提議表示同意，但由於沒有人願意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有產生任何實際的結果。出現這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情，也可能大家認為你的提議並不好。（也可能他們在會議當時就這麼認為，只是沒有說出來罷了。）
比如說，由於2001年經濟蕭條的影響，一家高科技公司的收入下滑了20%。公司CEO評估了一個重要部門修改後的運營計劃書，之後他向該部門主管表示祝賀—因為他們已經成功地改變了成本結構，並因而有效地降低了成本，但同時他也註意到：企業仍然沒有達到自己的投資回報目標。接著他提出了一個可能的解決方案。他剛剛了解了流動性的重要性，所以他建議該部門應該與供應商大力協作，提高存貨週轉率，從而實現真正的收益。“你們準備採取什麼措施？”他問採購經理。這位經理回答說，他將可以完成任務，但前提是必須得到工程設計部門的說明。“我需要20名工程師。”經理說。
CEO然後轉向工程部門副總裁，問他是否能夠分配一些工程師來完成這項工作。工程部門副總裁想了半分鐘，然後冷冷地說：“工程師們根本不願意聽採購部門的使喚。”CEO盯著這位副總裁，似乎在考慮什麼問題，最後他說：“我希望你最遲星期一能夠抽派20名工程師來完成這項任務。”隨後他向著門口走去，突然轉過身來，看著採購主管，說道：“我希望你能夠設法在你、工程設計部門、CFO、我以及制造部門經理之間建立一種每月的電視會議制度，從而我們可以及時了解採購部門工作的進展情況。”
這位CEO做了些什麼呢？首先，他解決了採購部門和工程設計部門的沖突，掃除了實現目標路上的障礙。其次，通過建立一種及時的跟進機制，確保了每個人，包括那位態度消極的工程設計部門總裁，都能夠意識到並切實完成自己的任務。而且通過這些行為，他也向公司其他人傳達了一個敦促行動的信號。
本文摘自《華章畅銷經典》
本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。