確立明確的目標和實現目標的先後順序

    執行型的領導者通常更為關註一些每個人都能把握清晰的目標。為什麼只有“一些”呢？首先，所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常運行的關鍵。在傳統的等級分明的公司里，這並不是一個問題—這些公司的人們一般都知道自己的任務，因為各種命令會通過一條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。而當決策過程被分散的時候，比如說在矩陣型組織當中，各級相關人員就要進行一定的取舍和選擇。因為在這種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，而決策權和工作關係不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當中，如果沒有事先設定清晰的目標順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。

    有些領導者宣稱，“我已經設定了十個順序清晰的目標”，這些人其實並不知道自己在說什麼—他自己根本不知道什麼是最重要的事情。作為一名領導者，你必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標—這將對你公司的總體績效產生非常重要的影響。

    比如說，朗訊公司2002年度的主要目標就是堅持下去，一直堅持到市場需求恢復到以前的水平。當它的債務積累到一定程度的時候，願意給它貸款的銀行就越來越少，這使得它幾乎無法及時支付現有債務的利息。所以，當時朗訊公司最主要的任務應該是減少現金開支。這就要求它把應收款項和存貨降低到最低水平，出售那些自己並不真正需要的資產，將一些制造工作外包給其他公司，並最大限度地降低成本。它的第二個主要任務就是做好客戶服務工作，從而為自己建立一個可靠的收入基础。這些目標應該清晰地傳達給公司的每一名員工，並進而成為公司日常運營的指導準則。

    確立清晰的目標之後，你的下一個任務就是簡化。那些執行型領導者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而使每個人都能很好地理解、評估和執行，並最終使這些想法成為組織內部的共識。

    有時為了明確目標順序，你需要彻底改變自己以往的視角。2000年8月，世界最大的零售連鎖集團任命了一名新CEO。當時的形勢非常嚴峻，競爭對手咄咄逼人。沉浸在“革命性”的遠景目標當中的這家連鎖集團一味把自己的目標放在電子商務和其他一些類似的目標上面，這就使它放棄了對自己核心業務的關註。公司股票價格因此一落千丈，一年之內下降了2/3。

    公司高層管理團隊敦促新CEO建造更多的商店，以此來挽救公司的衰運。但這位來自一家執行型企業的CEO果斷地堅持了自己的立場，他認為公司目前的問題正在於目標不夠集中，建造更多的商店只會使這一問題變得更加嚴重。有鑒於此，他把改進現有商店的業績水平放到了更加優先的位置上，集中公司所有的人力物力來提高總邊際利潤額和可比銷售額（也就是說，相比較而言，同一家商店的銷售額應該是不斷增長的）。

    為了實現這些目標，他重點採取了三個步驟。首先，他向十位直接向自己匯報的下屬解釋了這些目標，並和他們就具體的實施方案—如何實現這些目標，需要克服什麼困難，應當如何改革激勵系統等—展開了讨論。然後他召集100名商店執行官舉行了一次為期兩天的研讨會。在會上，這位CEO清晰地向執行官們闡述了公司目前的情況，這種情況產生的原因，以及應如何擺脫這種情況，並實現更高的增長；哪些因素，比如說物流，正在影響著公司的成本結構；商店和營銷部門之間存在著哪些配合上的問題，這些問題會給公司帶來什麼影響，等等。他為公司下個季度的工作設定了非常明確的目標，並與大家一起讨論了實現這些目標的具體方案。在執行官們離開之前，每個人都為自己隨後90天的工作制定了明確的計劃。最後，他又為公司的幾百名營銷部門負責人和商店經理舉行了一次類似的研讨會。

    這一系列的改革措施最終結出了豐碩的成果，截止到2001年12月，這家公司的總邊際利潤得到了巨大的提高，而它的股票價格也實現了近一倍的增長。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。