提高員工的能力和素質

    作為一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識、經驗乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中個人和集體的能力。不斷學習並把自己的知識和經驗傳給下一代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。

    對別人進行指導是提高其能力的一個重要組成部分。我相信你肯定聽說過這樣一句話，“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是培訓的意義所在。發號施令者和循循善誘者之間的區別也就在於此。優秀的領導者總是把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導的好機會。

    拉姆：最有效的指導方式就是：首先仔細觀察一個人的行為，然後向他提供具體而有用的意見回饋。在進行指導的時候，你首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方他們哪些表現是正確的，哪些是需要改進的。

    在對公司業務和組織問題進行小組讨論的時候，每個人都面臨著一次學習的機會。通過共同分析問題，探求每一種解決方案的利與弊，並最終做出能夠讓大家都接受的決策，這本身就是一個很好的學習方式。

    指導者一定要掌握提問的藝術。通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索。下面是我在一家大型美國跨國公司的計劃評估會議上觀察到的現象。該公司的一位部門主管正在向大家闡述自己準備如何提高本部門在歐洲市場上的占有率（由原來的第三位提高到第一位）。這是一項野心勃勃的計劃，而實現的關鍵就在於提高公司在德國市場上的占有率。“這是一次激動人心的演講，”公司CEO總結道。但他同時註意到，德國正是該部門最強勁的一個競爭對手的總部所在地，而根據當時的情況，再加上對方的規模是本公司該部門的四倍，“你準備採取什麼具體步驟呢？”他問道，“你要爭取的客戶群體是哪些人？你準備用哪些產品來擴大市場份額，你有哪些競爭優勢？”

    顯然，這位部門主管並沒有考慮到這些問題。然後CEO開始進一步衡量該部門的實際能力。“你們有多少銷售人員？”他問道。“十名，”部門主管回答說。“你們的主要競爭對手的銷售人員數量是多少？”答案是—他的聲音如此之小以至於我幾乎無法聽清—“兩百。”CEO的最後一個問題（與其說是一個問題，倒不如說是一句陳述）是：“現在你部門的德國分部由誰負責？他不是幾個月前剛調過去的嗎？你在制定計劃之前徵求過他的意見嗎？”

    僅憑這幾個簡單而挑剔的問題，這位CEO已經充分暴露了該部門戰略中的不足，而在實際操作中，這些不足以毀滅整個計劃。

    許多CEO可能會選擇在這時結束談話，結果會讓部門經理非常難堪。但事實上，這種做法恰恰使他們失去了一個很好的指導機會，而CEO們本可以利用這個機會對部門經理做出恰當的指導，說明他們在事業上取得進步，同時也能夠把公司進一步推向前進。幸運的是，我們這里談到的這位CEO的目標就是教育他的團隊如何制定出符合實際的戰略計劃。

    “我有些提議或許能夠說明你實現這個計劃，”他說道，“我建議你們先把市場細分化，然後找出競爭對手的弱點，再盡快將你們的計劃付諸實施，從而贏得競爭優勢。對方的產品線中存在哪些缺口？你能否設計出一些新的產品來填補這些缺口？能不能設法爭取到那些可能會對你的新產品感興趣的客戶？”

    在會議結束的時候，該部門的領導者—由於受到了足夠的激勵—同意重新制定一份計劃，並於90天後拿出了一份新的、比較現實的計劃書。在這個過程中，每個人都了解了整個戰略步驟的分析過程。

    這個原則也適用於私下的個人指導。無論你的個人風格是溫和還是直爽，你的目標都是要提出一些針對現實的問題，並在適當的時候給予人們一些必要的說明以解決他們所面對的問題。

    拉里：比如說你有一位非常能幹的下屬，他能完成所有的指標，兌現所有的承諾，但他的行為卻是非常的糟糕。查理需要自己的員工每週工作七天，盡管如此，他還是牢騷滿腹，並發誓自己絕不雇用一位女性。對於這樣的人，你應該把他叫進自己的辦公室，對他說：“我很欣賞你，查理，但你目前的表現將給你以後的工作帶來非常大的障礙。人們無法長久容忍你的這種工作風格。你現在有兩個選擇。或者接受我的建議，改變你的行為；或者另謀高就，也就是說，你離開這家公司。”

    查理可能認為自己的行為並沒有那麼糟糕。這時你就需要提供一些證據：“好，我這里已經收到了十個人的投訴，大家都對你的行為表示不滿。難道是他們都錯了嗎？你難道不是每個週末都在讓他們加班嗎？根據我這里的記錄，他們每個人都表示自己曾在星期六和星期天的時候被迫在這里加班。我告訴他們，‘我不希望你們週末的時候還在這里工作。’你要我向大家撒謊嗎？”“不。”“好，那你承認自己的行為有問題了，是嗎？”“是。”“好，下面讓我們想想該如何解決這個問題。到目前為止，你的行為還沒有給公司帶來任何災難性的影響，但你必須改正自己的行為。”

    有時，像查理這樣的人確實能立即更正自己的缺點，但並非所有的人都能做到這一點。如果他們不能的話，我建議你還是讓這些人盡快離開，因為他們最終將給公司帶來災難性的後果。所以問題的關鍵並不在於他們是否完成了自己的任務，關鍵在於他們的行為。

    對於一個希望提高自己能力的人來說，教育是一個非常重要的部分—如果處理得當的話。許多公司沒有清楚地看到這一點，它們只是一味地為管理層提供品目繁多的管理培訓課程，然後盡可能多地讓自己的員工接受這方面的培訓。

    我知道有這麼一家公司，其中每位有資格拿紅利的經理都接受過執行官培訓專案課程，但對其中50%的人來說，這是一種巨大的時間浪費。在進行培訓之前，你需要判斷哪些人真正需要接受培訓，哪些人能夠真正從自己接受的培訓中受益，你所舉行的培訓的具體目標是什麼，你希望提高整個組織在哪一方面的能力。

    在霍尼韋爾，我們的學習專案都是根據人們所需要提高的技能而制定的。其中一些培訓的主題是人們所必須掌握的工具—比如說，六西格瑪、數字化、由自我指導小組來對一個工作單位中的原料流進行管理，等等。另一些培訓專案的主題稍微廣泛一些，比如說一些執行官培訓專案。人們最容易掌握的知識是他們最為需要的那些知識。所以在進行培訓之前，我們通常要求人們首先找出公司目前面臨的三四個問題，然後讓他們組成學習小組來解決這些問題。

    記住，80%的學習都是在教室之外進行的。每一位領導者和監管人員都需要成為一名教師；教室學習只能給予他們所需要的工具。

本文摘自《華章畅銷經典》

---

　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。