了解你的企業和你的員工(2)

    這是個好訊息。然後我們又談到了六西格瑪專案的复蘇問題，但這位經理顯然沒有對此事給予足夠的重視。這可能有點麻煩，但他擁有很多在這一領域經驗豐富的專家。他的員工們幹得都不錯，而且也都做到了令客戶滿意的水平。他的數字化工作進行順利，而且，他完全是在沒有遭受公司總部任何壓力的情況下進行的。這一點給我留下了非常深刻的印象。

    以上就是我們談話的內容，我們一起對企業的改進措施進行了讨論：他應該為自己的企業註入新鮮血液；減少工廠數量；將一部分業務外包以降低成本；學會保護自己的知識產權—這是我們的競爭優勢所在。他需要學會使用電子拍賣，從而以一種更為聪明的方式進行採購，而且他必須構思出一套最有效的系統整合方案。

    雖然還有一些問題，但顯然，這位經理給我留下了非常深刻的印象。他的工作思路非常正確，而且他知道如何彌補自己工作中的疏漏。

    這次訪問收獲如何呢？

    拉姆：首先，雙方對經理的未來工作任務達成了共識。其次，這是一次非常成功的培訓練習。拉里提出的一些比較尖銳的問題使這位經理更加清楚地意識到了自己企業所面臨的問題，並能夠將這些問題與外部環境成功地結合起來。這位經理和他的員工也從CEO的層次上了解了自己的競爭優勢所在。而且，這次對話也使他們學會了如何用一種更加嚴謹的方式來分析自己的企業。第三，拉里給工廠的團隊帶來了極大的鼓舞和信心。這正是一家一直追求上進的企業的典型做法。

    請註意“一直”這個詞。通過讨論，雙方將公司目前面臨的問題概括成幾個基本的問題。解決這些問題需要一個長期的過程，而且像拉里這樣的管理方式的應用也需要企業部門間的密切配合，所以要想取得預期的效果，領導者需要在全公司範圍內長期地推廣這種管理方式。

    深入實際的工作作風可以使作為領導者的你與員工建立更為密切的聯繫，從而使你對自己的業務以及實際從事業務的員工產生更好的直覺性認識。這種關係最終會使人們在執行任務的時候變得更加高效—因為除了完成任務之外，他們還會考慮到與你的個人關係。迪克•佈朗與EDS各級工作人員的關係就是一個證明—實際上，這種關係培養了員工們的使命感和忠誠度。根據我們的觀察，無論是在商業、政治、軍事、宗教還是任何其他領域，那些偉大的領袖人物總是會謀求與下屬建立這種更為個人化的關係。

    拉里：作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。當你親自參與一個專案的時候，員工們可能會認為你有點過於干涉他們的工作，但他們會說：“至少老闆對我們的工作表示出了足夠的關註。他已經在這里待了四個小時，提出了一連串我們沒有考慮到的問題。”優秀的員工總是很喜歡這樣的老闆，這會讓他們感到自己受到了重視，從而產生一種被尊重感。這也是領導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種報償。

    通過這種方式，你還可以與員工建立一種真正誠實的對話關係。比如說你與某人進行了一場激烈的爭論，雖然彼此都不同意對方的做法，但你們最終還是通過某種方式解決了問題。然後，你可以給他寫張紙條，告訴對方，“昨天的讨論非常有意義，我非常喜歡你開誠佈公的態度。”這種讨論絕對不會損害你們之間的關係，因為在這種就事論事的讨論中，誰贏誰輸並不重要，真正的關鍵是找到正確的解決方案。大家進行了激烈的讨論，並最終找到了解決問題的辦法，這本身就是一件好事情。

    當我還在霍尼韋爾的時候，一次業務會議之後，我給領導者寫了一封正式的信件，其中總結了他在會上提出的意見以及此次會議達成的共識。然後我又寫了一張非常私人化的便條，告訴他，“格里，昨天你的發言非常精彩。你們部門的一切都進展得非常好，只是生產力沒有達到應有的水平，所以你還需要加把勁。”這只是一張便條，只花了我五分鐘，但收到它的人卻從中感到莫大的鼓舞，他們將其保存起來，甚至當做炫耀的資本。

    在某位經理遇到麻煩的時候，威脅解雇是一種非常不可取的方法—你要做的是對其進行鼓勵，並說明他解決問題。如果你已經與自己的下屬建立了良好的私人關係，做到這一點將非常容易。所以，我建議你一定要想盡辦法保持與他們的這種關係。比如有一天，你接到了一個電話，對方告訴你，“有一家公司希望我能到他們那里上班。”你了解這個人，他也了解你。這時你就可以說，“薩姆，為什麼呢？你在這里發展得很好啊，前程似錦，一帆風順”，等等。大多數情況下，你都能留住對方。如果沒有建立私人關係的話，對於別人來說，你只是一個名字。

    建立私人關係與個人魅力沒有任何關係。對於一個希望與別人成為朋友的人來說，你不一定要魅力十足，也不需要推銷員的口舌。別人可能並不關心你的個人性格，但你需要表示出足夠開放的胸襟和積極的態度，輕鬆隨和的態度，再加上一絲幽默感。業務會議可以是一次非常輕鬆真誠的交流，大家不一定個個如臨大敵。你需要證明的只有一點：你關心那些為你工作的人們。只要能做到這一點，無論個人的性格如何，你都能與別人建立良好的個人關係。

    當一位領導者準備開展一個新專案的時候，這種私人關係就顯得更為重要。商業社會就是如此，許多優秀而重要的創意開始的時候總是聲勢浩大，但六個月或一年之後就可能被抛之腦後了。為什麼呢？因為在商業組織裡面，經理們總是不喜歡那些浪費時間而結果又不確定的專案，對於這樣的專案，他們可以非常輕易地放棄。“和上個月的那個計劃一樣，”他們會說，“我們遲早會放棄的。”這種思想導致的結果是：公司浪費了大量時間、金錢和精力，領導者也失去了人們的信任，也對自己的私人關係帶來了一絲陰影。

    領導者的個人參與、理解和承諾是克服這種消極（在很多情況下甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。因為啟動一個專案之前，領導者不僅會對該專案的美妙前景大肆渲染，還會清楚地定義它對於本組織的重要意義。通常情況下，只有當他對一個專案真正理解，並清楚地知道該專案可能帶來的收益時，他才會有這種表現。此後，他會對整個專案的進展情況進行跟進，確保每個人都採取了積極的態度—當然，前提是他對實施過程中可能出現的問題已經有了清醒的認識。在跟進的過程中，他需要和從事實際工作的人們進行交流，並一次又一次地申明自己對該專案的信心和態度。

    拉姆：20世紀90年代中期，一位朋友向傑克•韋爾奇介紹了一種能夠使制造過程中的存貨週轉呈量級增長的方法。當時只有很少的企業領導者理解存貨週轉的重要意義。這位朋友說，如果能夠提高整個公司存貨週轉的話，通用電氣將能夠產生大量的現金。他給了韋爾奇這種方法的實踐者的名字，美標公司（AmericanStandard）的CEO愛瑪紐爾•坎佈里斯。當時美標公司的存貨週轉率每年大約為40次，相比之下，普通公司的存貨週轉率僅為4次。

    韋爾奇大為欣喜，但他並不滿足於僅得到這個概念，他希望能對這種方法有更清楚的認識。為此，他親自拜訪了坎佈里斯，並和他進行了長達幾個小時的談話。

    然後他又來到了工廠倉庫進行實地考察，並應邀在美標公司進行了一場演講。在接下來的宴會期間，他坐在坎佈里斯的兩位經理之間，一位來自巴西，一位來自英國，他們的工廠年存貨週轉率分別高達33次和40次。韋爾奇整個晚上都在向他們詢問一些細節性的問題—他們使用什麼工具，工廠內部的組織結構如何，他們是如何克服阻力成功地在組織內部推行這種方法的，等等。

    難道這位通用電氣的主席不能把時間花在更有意義的事情上面嗎？當然不是！通過這種參與，韋爾奇了解了在通用電氣推行這種方法可能需要的代價，他了解了這種方法對主管的要求，以及所需要的資源。這些工作都是非常有意義的，因為只有這樣，他才能盡快將這種方法應用到自己的組織當中。到2001年韋爾奇退休的時候，通用的存貨週轉率已經達到了每年8.5次的水平。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。