堅持以事實為基础

    實事求是是執行文化的核心，但對於大多數組織來說，員工常常是在盡量避免或掩蓋現實。為什麼呢？因為實事求是的態度有時會使生活變得非常殘酷。沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時間來尋找新的解決方案（而不願意承認自己此刻沒有找到任何答案）。他們希望能夠避免對抗，大家都希望匯報好訊息，沒有人願意成為制造麻煩、對抗上級的倒黴蛋。

    企業的領導者也是如此，當我們要求領導者們描述自己企業的優勢與弱點的時候，他們總是對自己的優勢誇誇其談，而對於自己的弱點，卻總是諱莫如深。當我們問對方準備採取什麼措施來改進自己弱點的時候，答案總是含糊其辞。他們會說：“我們必須實現目標。”當然，你應該盡量達到自己制定的目標，但問題是你準備採取什麼具體的措施。

    當AT&T兼並一些自己根本無法經營的光纖企業的時候，它所採取的是一種實事求是的態度嗎？顯然不是。理查德•託曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發起兩個大規模改造的時候，他採取的是一種實事求是的態度嗎？也不是。

    如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態度放在首位呢？首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。

    拉里：堅持實事求是就意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進行比較的時候。你一定要非常清楚地了解公司當前所發生的一切，同時要放開眼界，在衡量自己進步的時候，把眼光放在與其他企業的對比之上，而不是僅僅局限於本企業內部。你不能把自己的關註點停留在“我今年取得了什麼進步”這樣的問題上；你應該問，“和其他公司相比，我們公司目前的狀況怎樣？它們是否取得了更大的進步？”這才是一種真正的實事求是的態度。

    在現實的商業運營中，我們吃驚地發現，很多人在分析問題的時候並未採取實事求是的態度，因為這樣會讓他們感到不舒服。比如說，在接管聯信公司的時候，我發現員工和客戶對公司的評價截然不同。公司員工認為我們的訂單執行率是98%，而在客戶看來，我們的訂單執行率只有60%。可笑的是，在面對這個問題的時候，大家似乎都沒有把關註點放在如何提高我們的訂單執行率上面，相反，我們似乎認為客戶錯了，而我們的數據才是正確的。

    在我訪問工廠時舉行的圓桌會議上，我提出了這樣一個問題，“在我們當前的工作中，有哪些是正確的，哪些是錯誤的？”接著我問道，“你們喜歡霍尼韋爾的哪些地方，而哪些地方是你們認為應當改進的？”有些人只是提出了抱怨，還有一些人選擇了私下交流的方式。我對他們的反應一一做了記錄，然後把記錄轉給了經理。

    在培訓中心訪問管理人員的時候，我首先進行了大約十分鐘的演講，接著回答了一個半小時的問題，然後又和每個人握了手，並向大家提出了我在圓桌會議上提出的相同問題。就這樣，在離開的時候，我已經成功地使每個人都理解了到底什麼是實事求是。他們回去以後告訴自己的上司，“你知道嗎，我見到了博西迪，並告訴他公司目前出現的問題。”因此他們的上司也知道我已經知道了問題所在。

    學習永遠是一種雙向的行為。比如說，我知道了當兩個企業缺乏協作的時候就會導致收入的減少，或者一項重要的提議在某些部門中並沒有得到切實的重視。另一方面，我所交談的對象也得以對公司有了一個整體的了解—他們知道公司目前的進展情況，以及存在的不足。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。