喬的煩惱(2)

    和許多CEO一樣，喬認為提出這些問題的應該是生產部門主管，而對於整個過程的監督則是執行副總裁的事。但遺憾的是，和其他許多CEO一樣，喬並沒有找到適當的人選。他的生產主管和執行副總裁都沒有盡到自己的責任。執行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。而生產主管則是一位出身財務公司的聪明人，他甚至被認為非常有可能在五年內繼承CEO的職位。但不巧的是，這位未來的CEO也沒有養成註重執行的習慣—向他匯報的工廠經理實際上根本沒把他放在眼里。

    如果這家公司的領導者們能夠經常與生產部門的員工進行一些開誠佈公的交流，他們或許能夠更早地意識到生產過程中存在的問題，可事實並非如此。領導者的工作只是從上向下地傳達數據指標。而且，雖然階段性目標能夠促使人們更好地打破陳規舊俗，但那些不切實際的目標，或者是沒有徵得實施者認同的目標，卻只會把公司引向更糟糕的局面。

    你可能要問，如果喬掌握了執行技巧的話，他又會怎樣做呢？首先，他會在制定計劃的時候徵求所有員工—包括那些負責生產的人—的意見，再根據組織的實際能力來確定具體的目標。我們這里所說的組織能力包括良好的分配能力，也就是說，能夠選派適當的人員來從事適當的工作。如果執行副總裁不知道如何落實工作的話，喬早就應該說明他加強這方面的學習。如果他不肯學習，或者說沒有取得實質性進步的話，喬惟一的選擇就是讓他離開。其次，喬應該向執行人員提出更多的實際操作過程中可能遇到的問題，比如說，他們將如何在預定時間內提高自己的存貨週轉率、降低成本並達到公司的質量要求？任何不能回答這些問題的人都應該在開展工作之前先找到答案。

    第三，喬應該為整個專案設定一些階段性目標，而且每個階段都應當由具體的人員負責。比如說，在實施一項新流程以提高產量的時候，喬就應當與生產部門訂下一項協議，要求在某個日期之前將產量提高某個百分點，並在此過程中對某個數量的員工進行培訓。如果負責這個專案的經理沒能在預定時間內實現這些目標，領導者就應該說明他採取正確的補救措施。第四，喬應當建立一些應急計劃來應對特殊情況。比如說，市場需求的變動、元件供應不足或外部環境中的一些其他變化。

    喬是一個非常聪明的人，但他不懂得如何去執行。聘請喬的人從他的履歷中根本看不出他可能會失敗—因為他們根本沒有把執行能力作為一項衡量標準，他們看中的是他進行交易和並購的能力。

    直到董事會解雇他之後，管理團隊才明白如何去執行—因為新的CEO出身於生產部門，他和他的團隊一起與工廠經理讨論了具體的實施方案，確定了階段性目標，然後不斷進行跟進，直至目標實現。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。