施樂公司的執行鴻溝
同樣，施樂公司的決策者們也不明白為什麼理查德C.託曼會失敗。託曼是一位很有思想的人，他近年來一直在領導著美國的一家大公司，是一位頗受尊重的戰略家。當施樂公司於1997年聘請他擔任公司COO的時候，他已經是IBM當時的總裁郭士納麾下的重要人物，並在IBM公司擔任了CFO一職。施樂公司聘請託曼的主要目的是希望他能夠為公司帶來變革。擔任COO期間，他發起了一系列重要的成本削減計劃，其中包括解聘一批員工、減少紅利支出和商務旅行的費用等。他還為實施新的戰略打下了良好的基础。在董事會於1999年4月提拔他擔任公司CEO之後，他開始致力於將施樂公司從一家產品和服務型公司轉變為一家解決方案提供商。他為公司制定了新的發展目標：將軟體、硬體和服務結合起來，說明客戶整合紙面文件和電子信息流，並著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關係以建立新的系統。
對於一家非常需要新戰略的公司來說，他的這一系列舉措帶來了巨大的影響。在1999年的年度會議上，託曼親口告訴股東們，“公司已經做好充分準備，一個新的成功時代就要來臨。”同時他還預測，來年的收益將達到5～10個百分點。投資者們對此也抱有了很大信心，施樂公司的股價因此一路上升。
但戰略畢竟不是現實，施樂公司是一家沒有執行文化的公司，所以託曼制定的目標也就遠遠超出了該公司的實際能力。比如說，在公司轉型期開始的早些時候，託曼提出了兩個至關重要的方案，其中一個是要將公司的90多家管理中心—其主要業務為賬目處理和客戶服務—合並為四家。另一個就是要為施樂公司組建一支30000人的銷售大軍，由原來的以地區為單位進行銷售轉變為以行業為單位。
兩個提議都非常重要，而且是非常必要的。合並方案將大大削減成本，並提高效率，而銷售隊伍的重組將為施樂公司轉向為客戶提供解決方案鋪平道路。但到了年底的時候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。
在實施合並方案的過程中，由於人員調動較大，出現了訂單遺失，甚至服務電話也無人應答的情況。而銷售代表們也被迫花很多時間去適應新的工作方式，就好像進入一個新的組織一樣。由於客戶對象發生了變化，他們不得不建立一套新的客戶關係，這同時也不可避免地疏遠了與以前的許多忠誠客戶的關係。
整個公司的士氣開始下落，運營過程中的現金流開始變為負值，投資者們也開始對施樂公司的財務情況失去信心。股票價格由64美元跌落到7美元。為了滿足現金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的時候，託曼被叫到主席保羅•阿萊爾的辦公室，責令辞職。
問題到底出在哪里呢？雖然同時發起兩個大的專案本身就是一個錯誤—其中任何一個都足以給整個組織帶來毀滅性的打擊，但真正的問題還不止於此。託曼的批評者們認為，問題在於他沒能與主管們及時溝通。但施樂公司的俱樂部文化並不會輕易地接受一個外來者，而且正如託曼指出的那樣，他根本沒有權力指定自己的管理隊伍。尤其是當一家企業處於重大轉折期的時候，一些關鍵的崗位上必須用對人，企業的核心流程也必須足夠強大，因為只有這樣才能消弭那些抵制變革的力量，計劃也才能得到真正的落實。在施樂公司的這場變革中，兩個條件都不具備。
本文摘自《華章畅銷經典》
本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。