第二節 品牌效應最優化的八個平衡鍵(9)

    要實現策略與執行的有機統一，企業必須做到：

    第一，建立協調一致的管理體系，確保品牌戰略作為公司業務成長的重要戰略來實施。因為品牌有兩方面的組成要素——傳播和產品，二者必須相結合。員工、產品、銷售、服務和公司都和客戶關係密切，這些要素都必須以品牌戰略為紅線來相互協調統一。

    第二，嚴守合作和承諾。所有成員必須了解並認同管理的方向，增強組織內部各職能部門之間的協調與合作，並結合品牌開發產品和服務。

    第三，高層管理者有堅持推行和全心投入的決心。品牌戰略並不是一個簡單的形象戰略。因此高層管理者應該承擔全部責任，不能讓公關部、營銷部、廣告部和其他宣傳部門各行其是。管理層必須帶領整個組織打造品牌，實施變革。只有這樣，高層管理者才能帶領組織一起建立品牌認知和品牌熱情。

    表3-1品牌行為與品牌的個性特徵

    品牌行為==個性特徵

    頻繁改變定位、產品形態、標識、廣告等

    頻繁優待和贈券

    密集的廣告

    強大的顧客服務、易於使用的包裝等

    保持不變的人物和包裝

    高價、排他性分銷、在高端雜志上做廣告

    友好的廣告、代言人

    ==

    反复無常、精神分裂

    廉價、沒有教養

    開朗、流行

    平易近人

    熟悉、舒適

    勢利、老練

    友好

    摘自：戴維•阿克，《創建強勢品牌》，北京：中國勞動和社會保障出版社，2004。

    案例

    耐克：營銷與執行的統一

    耐克自己沒有工廠，全球加工，只做品牌，其成功就在於在任何層面都有效地實現了策略和執行的完美統一，正如其品牌主張“just do it”，說到做到。

    耐克公司固執地堅持自己的信念：我是一個體育用品公司，體育活動的根本是建立在運動員和球隊上的，我應該把資源放在說明運動員和球隊上。贊助賽事那不過是一個冠名權，於公司要傳遞的實質內核無補。因此耐克從未打算以贊助商的身份出現在所有企業都夢寐以求的奧運會和其他全球性賽事上，唯一一次以贊助商的身份在奧運會上亮相，也並非初衷。2000年的悉尼奧運會，原贊助商銳步在奧運會前九個月因為種種原因不得不最終退出對奧運會的贊助，國際奧委會為填補運動鞋類贊助商的空缺，主動找到了耐克公司。

    但耐克長期贊助體育團隊、體育明星。耐克的簽約運動員，自殺手級人物喬丹後，有皮蓬、科比、詹姆斯、納什、諾維斯基、小奧尼爾等NBA球星，也有菲戈、託蒂、羅納爾多、卡納瓦羅、門叠塔、薩維奧拉、亨利等足球巨星，還有泰格•伍茲這樣擁有全球市場號召力的高爾夫球星。

    基於所設定的品牌策略，耐克公司整個企業文化，不分地域，都把運動當成信仰，對於運動有極高的熱情，而且願意做各種事情來說明運動員。例如長期贊助自行車選手藍斯•阿姆斯特朗，當1996年阿姆斯特朗罹患癌症時，所有的贊助廠商全部解約，只剩耐克願意贊助，耐克的用意是希望鼓勵像癌症患者這樣的弱勢群體也能夠繼續運動，那種堅持熱愛運動的本性，是別的品牌模仿不了的。

本文摘自《壞營銷，好營銷》

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　　很多營銷人都在感歎營銷越來越難做，即使投入巨額廣告費，常常如石沉大海一般毫無效果；而Google等從不在傳統媒體上做廣告，卻在短短數年內發展成為全球性的品牌，這就是壞營銷與好營銷的差別。如今，市場環境發生變化，競爭對手、消費者、終端、渠道、媒體都是企業頭疼的問題；消費觀念也不同往日，物美價廉已不是消費者購買的標準；高新技術的發展，使傳統媒體的傳播效應江河日下，更令企業雪上加霜。在這種情況下，如果企業再固守原有的營銷思維，必定走向衰落，只有轉換觀念，以實效為出發點，才能事半功倍。實效就是以有限資源實現營銷效應的最大化，要想做到這一點，必須了解：品牌比產品更重要：企業不應只專注於開發好產品，而應該全力打造好品牌，品牌是吸引消費者購買的一面大旗。品牌比產品更重要：發行量、收視率不是企業選擇媒體的唯一標準，現在傳播範圍已不重要，深度挖掘消費者的需求才是上上之選。