第二節 品牌效應最優化的八個平衡鍵(6)

    3.靈活運用網站

    在網站上，即使個人也可以向全世界發送信息，它可以成為中小企業強有力的營銷工具。不過，為了增加點擊率，最好提供的是豐富的面向特定愛好者的信息，有非常集中的目標、明顯的特色。

    案例

    讓消費者去體驗

    國內果汁飲料領導品牌匯源於2002年推出匯源“真”系列。起初匯源選擇了《我的野蠻女友》的主演韓國當紅明星全智賢為形象代言人，大打電視廣告，但與競爭品牌沒有拉開差距，市場效果並不理想。最終經過與競爭產品的詳細對比後，匯源發現“真”系列的競爭優勢在於產品本身的品質，因為無菌冷罐裝生產是通過低溫殺菌，比競爭產品採取的高溫殺菌對水果營養保存得更好，同時味道更為纯正。那麼如何向消費者傳達匯源產品與衆不同的品質呢？經過反复分析，匯源最後採取了體驗式推廣方式，在全國各地各主要賣場進行題為“新鮮，真美味”的終端品嘗促銷活動，在品嘗活動中，把匯源“真”系列產品與競爭產品都去掉包裝，讓消費者自己感受產品品質的差別。通過這種互動式品嘗活動，消費者深刻地記住了匯源“真”系列的產品特徵。通過這次體驗式的促銷活動，匯源“真”系列迅速為消費者所接受，當年銷售額突破億元，成為2003年果汁飲料市場上的贏家。

    延伸與堅守之間的平衡

    隨著舊式商業分工瓦解，某個行業中一個強大的品牌可以為其進入其他領域提供信譽保障。

    雲南白藥進入牙膏市場之後，其銷售額從2005年的8000萬到2006年的22億，再到2007年的58億，增長迅猛。在功能日益細分、價格戰惨烈、品牌忠誠度高的中國牙膏市場能夠取得這樣的業績，雲南白藥百年品牌的作用不言而喻。

    品牌延伸的戰略價值，由此可見一斑。然而硬幣總有兩面。

    品牌就像橡皮筋，雖有充分的彈性去拉伸，但總有極限。

    雖然有不少企業運用多角化經營與擴張以充分挖掘品牌的價值，但這也使消費者模糊了原有產品的印象。如牛仔褲的老字號李維斯，曾一度擴張品牌，增加休閑褲、上班族西褲等生產線，讓李維斯的標志出現在所有與褲子有關的產品上。這樣的擴張模糊了消費者對李維斯的印象，弄不清李維斯到底是什麼定位的公司。發現這個問題後，李維斯決定重新定位，集中力量於牛仔褲市場，而為新開發的休閑褲創立新品牌。現在，李維斯不僅成為產值數十億美元的國際企業，新開發的休閑褲也成為美國的第一畅銷品牌。

    耐克曾經以為自己可以將牛仔服作為運動服的附屬品投放市場，甚至還同運動明星簽訂協議進行促銷。好在這個營銷能手醒悟得夠快，及時收手。

    企業界在談到這個問題時總會津津樂道於跨界經營最成功的維珍——這個從音樂領域起步的品牌，在航空、伏特加以及金融服務各行業都做得相當出色。

    然而，維珍畢竟是特例中的特例，其創始人理查德•佈蘭森更是企業家中的“珍稀動物”。而且，維珍能做到這一點，也跟這個品牌所具有的內在張力大有幹系。

    中國企業做品牌的經驗、環境、資源、通路及人力的準備，對於快速的品牌延伸尚未構成充分的支援。

    我們都知道娃哈哈兒童飲料在國內市場遙遙領先，但這一品牌在童裝市場的影響顯然有天壤之別。

    七匹狼是國內服裝業的佼佼者，但將其品牌延伸至護膚品後卻表現平平。

    一些企業剛剛開始駛入市場快速道就開始翻車，就因為它們在營銷方面就像俄羅斯詩人普希金創作的童話故事《漁夫和金魚》里的老漁婦一樣，務求“多多益善”，企圖用一個剛剛有一點市場影響的品牌通殺各個行業。

    20世紀80年代初，复印機行業的龍頭老大施樂決定將它的業務範圍擴展到金融服務領域。在“施樂金融器”旗下的子公司包括兩家保險公司、一家投資銀行和一個共同基金。但“金融器”在1992年倒閉時，公司的稅後收入被抵消了778億美元，從此宣佈彻底退出金融領域。《華爾街日報》說：“退出的決定姗姗來遲，是因為施樂不願意承認失敗。施樂在公司鼎盛時期將生意拓展至金融領域，結果是眼看著這項投資非但對本企業無益，反而造成傷害。”

    有時看似產業關聯度很高、最自然不過的品牌延伸，由於資源要求的不一樣，中間往往橫亘著一道難以逾越的隐形壕溝。

    1965年名列前十名的真空管制造商到了1975年時，竟沒有一家登上前十名半導體制造商的行列。僅僅在十年間，就有很多大公司因為科技無法提升而半途衰敗。理論上，由電機業向電子行業邁進，只要能在科技上往前一步就可以了。但實際上，差一點就可能差很多。

    最有影響力的出版集團貝塔斯曼在網上的影響力遠不及亞馬遜，傳統零售業的巨子沃爾瑪、家樂福在網上的影響力也遠不及eBay與淘寶。

    這反映的是社會的通則——沒有人能擁有一切。

    贏家絕不貪心，各種各樣的誘惑是品牌確保金身不壞時經常面臨的考驗，尤其是對於那些略有小成的公司而言更是如此

    時刻不忘這樣一個事實：企業資源有限、能力有限、認識有限，盡管欲望無限。

    從消費者心理資源的分配上來看，消費者喜歡簡單、痛恨複雜，只能接受有限的信息，想法容易失去焦點。IBM不願舍棄任何一塊計算機領域，因而淪為個人電腦專營商（康柏、帕卡貝爾、門戶、戴爾等）、伺服器專營商（升陽、惠普等）以及軟體專營商（微軟、甲骨文、蓮花等）攻擊的靶子。並不是政府遏制了企業壟斷的產生，而是顧客的心理使然。

    這一切都註定了沒有一個品牌能夠百分百地佔領市場。

    實際上，在欲望面前，適當的節制看似是對市場的放棄太多，到頭來得到的卻更多。

    在20世紀的某個年代，美國《讀者文摘》雜志曾經做過這樣的讀者調查，“請你給美國最好的大學地理系排名”。大概60%的應答者認為是哈佛大學地理系，但是哈佛大學根本沒有地理系。從這個例子可以看出，對讀者群或者大衆來說，哈佛大學在某些方面所打造的專業優勢，能夠有效地輻射至別的領域——前提是這種優勢效應不被無限制地稀釋。

    這就是社會法則的魔力所在。

    聪明的品牌管理者能認識到自己品牌所固有的局限性，就如認識到處於他們掌控之下的大量機會一樣。

    當企業想方設法擴大經營範圍以最大化利用品牌效應時，它們會毫無例外地失去焦點而最終失去原有的市場份額。這種情形不會在一夜之間發生，它是一個漸進的過程。

    不是在若幹個品牌上平均投資，而是將經營資源集中於特定品牌，這是國內中小企業應該堅守的基本戰略。在這點上，可以說，個別品牌經營戰略並不是最有效的，最好是有效地靈活運用主品牌和副品牌的品牌延伸。

    在今天看來，索尼已是巨型企業了，然而當該公司還很小的時候，它將重點放在其擅長的AV領域，並在該領域構築了很好的品牌形象，直至今天。

本文摘自《壞營銷，好營銷》

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　　很多營銷人都在感歎營銷越來越難做，即使投入巨額廣告費，常常如石沉大海一般毫無效果；而Google等從不在傳統媒體上做廣告，卻在短短數年內發展成為全球性的品牌，這就是壞營銷與好營銷的差別。如今，市場環境發生變化，競爭對手、消費者、終端、渠道、媒體都是企業頭疼的問題；消費觀念也不同往日，物美價廉已不是消費者購買的標準；高新技術的發展，使傳統媒體的傳播效應江河日下，更令企業雪上加霜。在這種情況下，如果企業再固守原有的營銷思維，必定走向衰落，只有轉換觀念，以實效為出發點，才能事半功倍。實效就是以有限資源實現營銷效應的最大化，要想做到這一點，必須了解：品牌比產品更重要：企業不應只專注於開發好產品，而應該全力打造好品牌，品牌是吸引消費者購買的一面大旗。品牌比產品更重要：發行量、收視率不是企業選擇媒體的唯一標準，現在傳播範圍已不重要，深度挖掘消費者的需求才是上上之選。