一、海爾是不是國有企業？(1)

　　郎鹹平從一開始就沒有搞清楚海爾是什麼性質的企業。他先是指責海爾董事會“集體侵吞國有資產”，他的“四問海爾”，顯然是建立在“海爾是國有企業”的誤解上；在海爾作了一針見血、十分到位的回應後，郎鹹平改口說是侵吞大集體資產；到2004年年底，他對海爾被青島國資委監管一事表明態度時，不知為什麼又邏輯混亂地說：“即使海爾現在是一個集體所有制企業，那麼一個原來纯國有制的公司，為什麼變成集體所有制？這個轉型過程我相信社會大衆也希望知道。”

　　可問題是，海爾什麼時候有過國有企業出身？對此不光郎鹹平沒弄懂，衆多義正詞嚴評論海爾的人士也不小心犯了低級錯誤。他們的問題出在“拍腦瓜”想當然上。張瑞敏說：“這麼大的企業還是集體所有制在中國恐怕也沒有第二個。”

　　什麼是集體所有制？來看一下辞典上的標準解釋：它是指部分勞動者共同占有和支配生產資料的社會主義公有制形式。與農業、手工業、商業、服務業和某些工業部門中社會化程度較低的生產和經營活動相適應。在集體所有制中，生產資料是集體財產，只歸集體經濟組織及其成員支配和使用，國家和其他單位不能任意無償調拨集體經濟的生產資料、勞動力、產品和資金。集體經濟組織的生產、經營活動在國家政策的指導下自主進行，每一個集體經濟組織都是獨立的經濟實體，自主經營，自負盈虧。

　　郎鹹平可能要先學點中國複雜的經濟史再來發言。海爾集團的經濟性質是舊體制下的二輕集體，城市二輕系統的工商企業和農村人民公社雖然也屬於國家所有制的兩種實現形式，但國家沒有投資，而是通過政治運動把它們變成“二全民”。在所有制結構上，產權清晰的手工業合作社被改造成“財產歸大堆”的“二國營”，私營經濟被限制，實際上是被取消，結果是單一的公有制形式背離了我國多層次生產力發展的要求。

　　海爾的最前身青島電機廠是20世紀50年代組織起來的一個手工業生產合作社，最初是由幾個人凑錢幹起來的，後來國家有贖買政策，又用合作社的利潤給他們退了股，這個企業就變成了集體所有制。從根本上來講，用企業的利潤退股其實是不對的，那應該是股東的分紅，但合作社上面有一個二輕集體企業聯社也就是手工業聯社，聯社集中上去的管理費倒過來給股東，就算作退股，等於是一種回購。

　　從歷史上看，海爾在青島一直隸屬於二輕聯社，“從娘胎里頭就是這樣”。在1993年青島海爾的上市報告中，對它的初始資本說得非常清楚。張瑞敏親自看過50年代股東入股的原始憑據，有人出錢，有人以生產資料作價，幾百元、幾十元的都有，本來就是幾個人凑起來的一家股份制企業。國家贖買之後，企業屬於集體公有，主導產品是一種家庭用的電葫蘆（吹風機），虧損147萬元，濒臨倒閉。直到張瑞敏進入，轉產電冰箱，二輕聯社用自身積累的利潤投入200餘萬元，上市的時候又把這一投資作為法人股權。

　　張瑞敏做電冰箱的時候，1700多萬元投資，全部是從銀行貸的款。其實二輕聯社給的200萬元還不是上專案的錢，是用於搞技術開發一類的事；也不是一次到賬，而是一點一點拨給的。200萬元能夠幹什麼呢？就是買了一些試驗儀器，做了幾個樣機，並沒有形成實質性的成果。當時誰也不當回事，但上市之後，二輕聯社發現自己的股份越來越值錢，不僅每年從海爾這里都得到分紅，而且，現在要是出手的話，就發大財了。2004年12月，海爾在成立20週年紀念會上發佈新標志，二輕聯社主任還作為上市公司股東代表上台一起參與活動。

　　海爾的新標志

　　青島海爾上市以後，青島國資部門曾給海爾集團出過一個證明，即經過驗資，海爾的資產內沒有國有資產。張瑞敏說：“海爾不存在像有些媒體所說的，原來是國有企業，現在又變成集體企業，這是根本不存在的事。這些人對中國企業的性質根本就不了解。過去集體企業千方百計想成為國有企業，但成不了，國家不讓你成。這是一道不可逾越的鴻溝。”

　　集體企業與國有企業的差別在哪里呢？政府對集體企業的經營不進行干涉，與此同時也不提供資金援助，企業經營所需要的資金需要通過銀行貸款等自行籌備。國有企業的利潤上繳國家，集體企業的利潤可以留下來再發展、再投資。

　　1984年海爾開始創業的時候，員工非常羨慕國有企業。國有企業的很多優惠政策海爾得不到，很多員工說，我們不得“天時”；工廠是在平了一片墳地的基础上建起來的，離火葬場很近。當時員工上班沒活幹，有的員工看著火葬場的大煙筒說：我們這個廠是火葬場的八車間，言外之意，這個廠早晚要完蛋，年年虧損，不得“地利”；1984年上半年，廠里還有800多名員工，到了下半年，剩下不到700人，有100多人寫了請調信調走，人心渙散，不得“人和”。天時、地利、人和樣樣皆空，很多員工對?業喪失信心。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。