與張瑞敏對談海爾的信息化革命(4)

　　張瑞敏：實際上從大的視角來講，這是一種開放的視角。過去我們這個文化當中拒絕空降兵，人才完全靠自己培養。在你創業的時候，在你還很小的時候，在發展的過程中，這種文化都起了積極的作用。但是到了現在的程度，這個文化就有問題了。

　　“外1”是外部專家，“內1”是原來內部幹部，“N”是員工團隊，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把內部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內部人才；而是，把外部專家的先進思路與內部海爾人的拼搏精神融合起來，最終培養出一支有競爭力的員工隊伍。

　　即使我們內部幹得好的幹部，也要請一個“外1”，為什麼呢？就算你是最好，也不會是全世界最好。如果請進的人與你差不多，但是他的思路與你不一樣，這樣也會產生腦力激蕩，何況在專業方面我們的差距還是很大。請的“外1”里很多是有國際大公司或者是有全球化工作經歷的人，他們會帶進很多新的觀點。

　　可以這樣說，“外1”是老師，能帶給我們全球化階段的全球化視野，帶給我們精湛的全球化素質，但從哲學的角度看，在事物發展的過程中，外因通過內因起作用，同樣，“外1”只有通過“內1”才能起作用。

　　胡泳：這個與空降兵的做法有什麼區別呢？

　　張瑞敏：空降兵的做法是指新人才進入企業後，工作就完全交給你了，完全靠你來做。這馬上會激起在位者的抵觸情緒：我可能不如你，但就算你是強龍，我也要充當地頭蛇。現在我們引進人才，不僅僅看你有沒有這個資歷，不僅僅是看你來了之後能不能做這個工作，更多是看文化上的認同，這個認同倒不是說很多的具體做法，就是一條，認不認同共同把海爾打造成世界名牌。

　　胡泳：可不可以理解成這是海爾為了自身信息化和全球化的需要，大規模引進人才的一種做法？

　　張瑞敏：歷經23年的發展，海爾已經有了國際化大規模的框架，但缺少與這一規模相匹配的組織、流程和人才構架。應該說它是為了實現海爾打造世界名牌的目標，在人的再造方面所走的路徑，我認為這是一個非常重要的步驟，也可以說是一種思路。

　　胡泳：具體的模式呢？比如說以某個業務單元為例，您引入的“外1”、“內1”最終是怎麼融合，他們怎麼工作，最終“外1”的歸屬是一種什麼狀況呢？

　　張瑞敏：比如說信息化這塊，陳廣乾原來是惠普的顧問，現在已經加盟海爾，是我們的首席信息官，與我們原先管信息化工作的負責人一起工作，現在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統，所以能協調得很好。在同樣的前提下，看我們現在還缺多少資源，再引進一部分資源。但這個模式不光是吸引外面的人才，它也能把內部的人帶起來。我們內部的人過去也不是人人都出類拔萃的，但是在這種情況下，他們就被整體氛圍帶起來了。

　　胡泳：如果按照通常的做法，隨著集團的發展壯大，一些人原來的能力不能滿足集團的需要了，這時候很多企業就是直接請人來管，就是所謂的空降兵，來替代原來能力不夠的幹部。但是我看您的做法，對原來的人還予以極大的表揚和鼓勵，因為他們引進了特別優秀的人。

　　張瑞敏：這就是“1+1+N”和空降兵的不同處。我覺得你能力不行，現在我不給你找“外1”，我只要求你達到工作的目標，你可以判斷出自己現在的水平。這兩者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到時候搞不好，我找來“外1”，你就不要在這兒幹了，所以還不如你自己去找。

　　所以，我們的“外1”都是幹部自己找的。我需要的不是找一個人來，那就簡單化、絕對化了。不是說“外1”一定是最好的，“內1”一定不好，不是這個概念，“內1”可能是好的，但是由於受到能力的限制，或者由於太封閉了而做不好手頭的工作，再來一個人很可能是一個雙贏的局面。

　　是不是也可以這樣說呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2。很多空降兵，空降來了又空降走了，甚至拖了很多人走了，甚至整群人走掉的也很多，我們不太想出現這種局面。

　　胡泳：像信息化工作的情況，陳廣乾先是作為“外1”請進來的，現在變成集團的CIO，相對來講，等於是一個成功的例子；但是反過來說，在本部長和事業部長層面，其實“外1”跟“內1”的融合是很難的事情。您避免了空降兵的弊端，但是企業的成本也會加大。

　　張瑞敏：其實“1+1+N”到最後必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產出來算。如果按絕對值肯定是大。我們現在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？還很難說。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。