與張瑞敏對談海爾的信息化革命(2)

　　我個人覺得這是挺大的一個挑戰，為什麼說是信息化的革命呢？在泰勒提出科學管理之後，產生了制造產品的生產線；我個人體會是現在這波信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線。

　　現在對於我們來講，再造剛剛開始沒有多長時間，在管理方面很多隐藏的問題就顯現出來了。比如，很多人都可能成為冗員，可原來卻從來沒有感覺這些人是多餘的，他們天天都在那里工作。現在可能就有人會找不到自己應該所在的位置，很多部門的再造工作還沒有怎樣推進，已經裁掉很多人了。

　　胡泳：這次是伴隨著一些裁員的行動，是嗎？

　　張瑞敏：我們沒有正式提出過必須裁員的要求，只是要求每個人必須創造市場價值，必須在創造市場價值的同時體現個人的價值。現在很多人表面看有一個崗位，我管什麼銷售，我管什麼廣告，但是要求你管的工作產生的價值在哪兒，是否做到了？你管銷售可以，但是你的增值部分在什麼地方？再比如說你管廣告，過去在某種意義上說，廣告就是花錢的機器，現在要管廣告可以，不是管廣告，是要求你管市場、形象，你這個廣告產生的市場形象是什麼？

　　第一次請咨詢公司進海爾

　　我們請咨詢公司，一方面是請有實際操作經驗，尤其青睞於已經歷過海爾正在遭遇的類似難題，並成功實施了解決方案的公司；另一方面是雙方交叉在一起聯合推進。

　　胡泳：在1000天再造中，是第一次請咨詢公司進入海爾嗎？

　　張瑞敏：應該說是第一次。先前我們研究了很多企業，特別是已請過咨詢公司的中國企業，我們研究過那些失敗的案例，這些咨詢公司差不多都是屬於那種純粹的咨詢公司，沒有企業實際操作層面的經驗，即使有也不是非常豐富。

　　另外，企業和咨詢公司之間是兩張皮，企業覺得我花了很大的價錢，企業下一步的命運交給你了，他希望咨詢公司像開一劑退燒藥一樣，你開一劑我吃下去就退燒了。所以就等在那兒，最後就照著藥方吃藥，如果吃藥以後不靈就是咨詢公司的原因，完全變成了割裂的狀態。

　　現在過來幫我們的，都是一些有這方面的實踐經驗的公司，換句話說一些我們過去遇到的問題，他們都遇到過，他們是從那個階段過來的，把一些成功的東西搬過來，對我們可能有很好的實際借鑒作用。

　　同時，我們和他們交叉在一起成立推進委員會，不是你開藥方我吃藥，而是完全結合在一起推進，他們融入我們企業裡面來。他們在給很多大型國有企業做過咨詢之後，在海爾有了不同的體會。過去更多的企業老總是把咨詢公司找進來，只要能保證有結果，你要多少錢都可以給你。其實管理不是這麼一回事，不是說你自己這兒一動不動，別人給你提一個解決方案就可以什麼都解決了，這是不可能的事。

　　胡泳：您當時選定像惠普、IBM這樣的公司是出於什麼樣的考慮？

　　張瑞敏：因為他們曾經經歷了企業差點不行了的過程，像惠普和康柏合並，企業曾處於搖搖欲墜的狀態，在那種情況下，他們把握住了，而且調整過來了，一下子就成為了非常有競爭力的企業；像IBM，美國《時代》雜志把它叫做“恐龍”， 因為太大而非常危險，他們已經不會動彈了，所以我們和他們談判的時候，就是看他們怎樣運用從危機當中領悟出來的東西來幫我們。

　　信息化是產銷協同<.b>

　　現在的信息化與過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統，而不是信息化的補丁。

　　胡泳：您覺得這次1000天的計劃與以前的再造相比有什麼大的改變？

　　張瑞敏：最大的不同是將信息化完全變成了一個系統來做。過去可能我們修補的成分比較大，基本上是不聯繫的，是為了信息化而信息化，而且變成了不同部分的信息化。現在變成了整體的系統，具體來說，就是產銷協同。

　　企業生產某個產品，是為了使用戶以最快的速度得到一個最好的產品，就以它為訴求點，然後涉及上遊的供應商、開發人員、生產制造人員，所有人員都涉及了，全體人員都圍著它做這件事，目標是非常明確的，就是我在多長時間內必須做到，多長時間後提供給用戶。這個系統是非常清晰的。

　　另外，企業完全與國際上的大系統連接在一起，因為畢竟我們海外有30個工廠，如果沒有這個系統的話，海外的工廠就成了“海外孤兒”了，這是非常危險的。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。