與張瑞敏對談海爾的信息化革命(1)

　　我在2007年11月採訪柳傳志時，他曾如此評說聯想經歷的改造過程：“聯想原來是一家制造行業的企業。制造行業的企業，尤其是IT制造業，實際上是穿草鞋的企業，現在逐漸想把草鞋換了，但是在換的過程之中，希望能換得成功。”

　　同樣的歷程，海爾也走過，張瑞敏比之為從遊擊戰到正規戰的轉換：“我們很多東西都是從遊擊戰開始做起來的，這沒有什麼錯誤，但是今天要真正發展成為全球化的企業，那你就必須打正規戰、信息戰，如果用遊擊戰的辦法打海外戰爭，一定會失敗。”

　　海爾從2006年開始正式啟動全球化戰略，如何建立與之匹配的流程、組織和人才構架？一場信息化革命勢在必行。它本身是一個組織在動態的創新中，有計劃地科學地抛棄舊事物，樹立更高目標的過程。它不是簡單的時間累積和延伸，而是在承接以往管理創新的基础上，展開巨大的颠覆性創新。“革命”是海爾的創新與再造中第一次用到的詞眼，它顯示出了這次信息化再造的深刻意義，以及海爾的決心。

　　過往的信息化被定義為補丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成為海爾整齊劃一的富有生命力的再造？在信息化革命的大框架下，流程再造、組織設計、人才重塑是張瑞敏重點思考的問題，而且，這三方面不是彼此分割的，是三位一體的。

　　卓越運營、目標與業績、端到端、“1+1+N”，是一些關鍵詞。

　　具體說來，張瑞敏認為，與歷史上任何一次管理創新一樣，信息化革命的成果將產生一條管理流水線，而這條管理流水線將彻底打破傳統意義上企業以“管理人”為對象的管理模式，轉向“管理流程”的管理模式。他進一步解釋說：“把流程管理做對了，所有人在流程上進行有序的工作，換句話說所有的流程給所有人提供了良好的空間，能夠發揮他的作用，體現他的價值。”

　　海爾把這條流水線概括為“卓越運營”，以卓越運營的流程創新來定位企業。這就是組織再造的準則：建立端到端的卓越運營流程。端到端，就是從目標到目標，從客戶到客戶。組織再造必須以“目標和業績”為導向，這一點切合了德魯克在《管理：使命、責任、實務》一書中關於“績效精神”的觀點，他說：“組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那麼就會有興奮感、沖動感。”

　　組織的目標在於使平凡的人有能力從事不平凡的工作。歸根到底，組織的構成是人，組織是由人創造、設計；人通過組織做事，組織塑造人的性格，所以人的再造是關鍵的一環。組織再造的目的就是最大限度地解放生產力，最大限度地提高人的工作效率。海爾的信息化革命對於人的再造，其具有創新意義的工具是“1+1+N”。

　　在這個流程、組織、人的遷移鏈條中，各要素在事物的發展過程中互相作用著，最終在不斷的矛盾沖突與齒輪般咬合的實踐中，構建起強大的、具有全球競爭力的海爾信息化業務流程。

　　這是海爾施行信息化革命的主要目標之一，全球資源迅速會合到這個信息化流程中，又迅速把滿足用戶需求的產品送到用戶手中，為用戶提供一流的價值，卓越運營得以實現，企業獲得巨大能量，海爾全球化戰略得以迅速推進。

　　信息化革命：產生一條管理流水線

　　我的個人體會是現在這波信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線。

　　胡泳：海爾流程再造接近10年，現在的流程再造叫做信息化革命，是什麼時候開始，以什麼為標志呢？為什麼把信息化上升到這樣一個高度？

　　張瑞敏：我們很早就意識到，在信息化時代企業必須變革。在看了很多流程再造的觀念後，1998年9月8日，海爾正式提出企業再造理念。

　　但是，那一段的再造有兩方面做得不夠：一方面再造主要著眼於內部，當時企業發展得比較快，變動實際上是將過去的小企業簡單地放大，所以，出現了很多問題。比如說各個事業部各自為戰，各自都有產供銷，雖經整合，仍沒有整體變成一種和外界結合起來的信息化系統。另外一方面，當時沒有很好地借用外力。

　　所謂信息化革命，革命到最後是什麼？就是在市場上的反應速度第一，簡單說就是這麼一回事。如果內部反應不快，可能是新的體系並沒有很好地建立起來，導致出現了很多的混亂。

　　從2007年4月26日起，我們提出了用1000天實現流程系統創新，完成2000到2500個流程的構建任務。這次就不太一樣了，整個信息化將變成一個體系來做。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。