與張瑞敏對談海爾的信息化革命(5)

　　組織體系的調整

　　原來的單位不變，但是對它們的目標導向改變了，主要的利潤中心和成本中心很明確，邊界非常清晰。

　　胡泳：另外關於組織體系的問題，現在的調整幅度比較大，整個的思路和想法是怎樣的？

　　張瑞敏：我們過去的組織構架，已經不能適應目前企業的發展現狀了。比如說物流採購這塊，原來都是在各個單位，我們把它集中起來了，現在就起了一個名字叫GO。但還是在原先的基本框架上重組，只不過是變成了一個能更有效地往下推的框架。

　　原來沒有用信息化將組織框架全部地串起來，現在的目標是將整體串起來，但並不是把過去的東西全部打散重來。

　　組織體系上的調整也包括機構的重新定義。比如，一個BU(業務單元)，必須是一個利潤中心,當然利潤中心不等於是不要成本了，而是這塊成本不是非常明確。比如，FU（職能單元）肯定是成本中心，過去我們有的職能部門也要求它拿利潤，也要變成利潤中心。

　　胡泳：過去的分界線不是很清楚是吧？

　　張瑞敏：原來這些單位還是這些單位，但是對它們的目標導向改變了，有的很明確就是利潤中心，有的很明確就是成本中心，這樣界限就非常清晰起來。

　　胡泳：您的意思是組織還是這些組織，只不過是把目標、方向給調整了。

　　張瑞敏：對。

　　沖破變革的阻力

　　阻力和抵觸情緒肯定存在的，最大的問題在於怎樣認識這種反映，現在的做法是把矛盾的沖突點也擺進了流程，矛盾轉化為人與市場的沖突與反沖突。

　　胡泳：變革是“看不見的失敗和看不見的牆”，所以變革當中一定有阻力。對改革的認知，怎樣統一？

　　張瑞敏：阻力肯定是有的，包括隐形的抵觸情緒。一般來說，面對變革，每個人首先是從自身出發來考慮，這個變革到底對我有什麼好處？如果感到變革再發展下去，可能會危害到自身，就會本能地抵觸。

　　現在非常明確的一點就是以目標和業績為導向，如果達不到就應該下去。我們現在的預算是剛性的，如果要剛性，人就不能是軟性的，你完不成就只能離開。很多人面對“會離開”這一點，會本能地抵觸。如果都把目標非常顯性化了之後，就顯露出有問題，所以有一些人還是極力希望能夠和過去一樣，更加模糊一些。

　　胡泳：一個相關的問題，您作為整個再造的最高負責人、推動者，如何聽到來自下面的呼聲？因為任何一個改革都存在有一些地方是比較有利的，有一些地方有阻力的情況，您需要分析實際運行卡在什麼地方。

　　張瑞敏：其實最大的問題，不在於能不能聽到，最大的問題在於聽到這種反映了，你怎麼來認識它。比如說我舉一個很簡單的例子，預算剛性的問題，現在你在推行，在會上人們不會發表多少反對意見，應該怎樣做，也說不出來。但是背後有人會發洩很多的不滿，言外之意是，是集團讓我們這麼做的，最終我們必須要接受集團認可的一個數字，將來如果完不成的話可不是我的問題。像這種情形，你聽了以後，你是認同他還是不認同他，今後你是不是強行要這個數，還是幹脆不要這個數？

　　我們現在將一切放進信息化體系中來研究。前提是把你擺進整個的市場關係中，我們叫做以目標和業績為導向。目標是什麼呢？目標從大處來講是要爭世界第一，創世界名牌。現在你為了達到世界名牌、達到世界第一，需要多長時間？你需要三年，可以，那麼明年應該達到多少？你定低了，顯然通不過；說高了呢，因為現在預算是剛性的，就要拿出保證這個目標的預算剛性的東西。

　　過去預算剛性是“怎麼樣下決心”完成，現在是拿到手有多少訂單和合同，剛性是剛在這兒。所以，就不再是我和你之間的博弈，而是你和市場之間的較量。

　　胡泳：這個就可以理解為，目標定高了也矛盾、定低了也矛盾，就要去調研。

　　張瑞敏：對。雖然是這樣，但是為了市場我還必須定一個高目標，為了高目標必須做大量的工作。其實這個目標的後面所做的詳細工作，真是多得不得了。

　　卓越運營

　　海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產品或服務。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。