誰不知不覺中成了公司的“绊腳石”？

    誰不知不覺中成了公司的“绊腳石”？

    作為領導人成天抓芝麻，但是卻丢了西瓜，這種現象具有相當的普遍性。這里再舉幾個案例來加以說明。

    344年，慕容皝對高翊（擅長天文）說：“你有好書卻不給我看，怎麼能說是盡忠呢！”

    高翊說：“我聽說人君執掌大要，人臣執掌具體事務。執掌大要的人安逸，執掌具體事務的人辛勞。從事占蔔、天文，清晨、夜晚十分辛苦，不是君主應當親自參與的，陛下學會了準備幹什麼呢？”慕容皝默然不語。

    慕容皝是魏晉南北朝前燕（鮮卑族政權）的創業國主，這里說的是他想學一門具體的“技術”。我經常發現許多公司的領導者（至少在潛意識里）都有成為某一方面技術人才的沖動，或許是個人興趣的原因，也或者是對公司這一塊的人不放心，甚至有公司的領導者對自己某一方面的專業程度沾沾自喜。人們一般都很清楚自己作為一個“推動者”所起的作用，但一般不清楚自己作為一個“绊腳石”所起的作用，就像一個人往往很清楚自己得到了什麼，但往往不清楚自己失去了什麼一樣。我們再看一個案例：

    229年，東吳大帝孫權的太子孫登給西陵（湖北宜昌）都督步骘寫信，請求指教。步骘於是把當時荊州境內的情況和各級官吏的品行才能一一分析匯報，並規勸說：“我聽說君王不親臨小事，而是讓各級官吏盡忠職守。所以舜帝任用九位賢人，自己不用操心，不出廟堂而天下得到治理。所以賢人所在之地，能抵禦萬里之外的敵人，他們實在是國家的傑出人才，興衰的關鍵。願太子深加留意，這就是天下的幸運了！”

    步骘說得很清楚，“人君不親小事，使百官有司各任其職”，這一點剛剛即位的唐玄宗李隆基就做得很好：

    713年（開元元年），姚元之奏請依照順序提拔任用中下級官吏，唐玄宗卻只是盯著宮殿的屋頂不作聲，姚元之幾次重複，玄宗始終一言不發。姚元之感到恐懼，急忙退出。高力士向玄宗進谏道：“陛下剛剛總理天下大事，宰臣上奏言事，就應表明您的態度，為什麼對姚元之的建議一言不發呢！”

    唐玄宗說：“朕讓姚元之總理朝政，遇有軍政大事可以當面奏聞；中下級官吏的提拔任用，這樣的事也要一一打擾朕嗎！”適逢高力士出宮傳達聖旨，就將玄宗的話轉達給了姚元之，姚元之這才轉憂為喜。聽說這件事的人無不歎服玄宗深明為君之道。

    這里我們註意一個問題，中國老話說“禮多不見怪”，面對剛剛上台的新皇帝李隆基，姚元之“多請示，多匯報”的做法只是作為臣子謹慎職守的正常反應模式，舊大臣和新皇帝在工作配合上正處在磨合期，這時的合理“碰撞”甚至“試探”是在為今後的工作方法定基調。“聞者皆服上識君人之體”，其實是大大地鬆了一口氣。為什麼鬆一口氣？因為他們已經知道了新皇帝的工作思路和個性，心裡有了底。李隆基在姚元之請示的時候“始終一言不發”，這是行為，行為一般比語言有更強的說服力。所以當一個領導者想要糾正一個公司的群體行為時，用行動會比用語言更有效率。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。