《決勝未來》 領導者與管理者（2）

    一旦員工明白了應該做什麼，而且有完善的規則對他們進行鑒定，員工幾乎都能夠盡力完成自身的工作職責。類似於谷歌的企業正在全球各地迅速地成長起來。但是，規則只能告訴員工什麼是應該做的，什麼是不應該做的。它只能夠保證企業做得不壞，卻不能夠保證企業做得更好。企業的卓越取決於領導者。正如谷歌的成功不是員工共同遵循某種規則，而是因為谷歌擁有一對出色的領導者，他們為谷歌制定了遠大的目標，這一目標在他們的推廣下成為谷歌員工的共同目標。

    這是一個管理界英雄輩出的年代，韋爾奇、郭士納、戈恩……這些人已經成為全世界領導者學習的榜樣。同時，他們也用自身的行動證明：領導者決定著企業的命運。

    ——他們以發展作為宗旨，而不是協調和穩定。這正是領導者與管理者最大的區別。如果他們也抱著維持現狀，或是對員工進行管控提升工作效率，是不可能獲得如此巨大的成功的。

    權力的來源

    “權力是員工賦予的，這是每個領導者必須深深記住的真理。如果你認為權力是自身擁有的，你將犯了致命的錯誤。”盡管約翰·加德納指出了權力真實的來源，但這段話並沒有引起廣大領導者的過多關註。

    加里是一位加州大學的高才生，大學畢業後接管了父親一手創辦的企業。由於在大學期間學到了一些商業理論，加里自視甚高，喜歡用命令的口氣指揮員工。他總是認為自己是企業的正統繼承人，在企業內擁有至高無上的權力。

    加里接替父親不久後，公司的一些元老開始離開。他們離職的原因很簡單：忍受不了加里的命令。他們時常在背後讨論：“即使是曼（加里的父親）也不能夠這樣對待我們。”

    緊接著，公司的骨幹員工也開始請辞離去。那些有能力在別處找到工作的人總是企業的佼佼者，而且他們在離去時，往往不再懷有任何留戀之情。

    面對員工的不斷離去，加里百思不得其解。

    加里犯了一個嚴重錯誤：權力不是天生的，也不是繼承或是通過能力獲得的。它是員工給予的。但現實中，像加里這樣的領導者數不勝數。

    為什麼衆多的領導者會犯這樣一個錯誤？因為他們認為員工天生就應該服從命令，他們不知道其實領導者從來沒有像人們想象的那樣擁有權力，而員工也從不曾像人們想象的那樣容易指揮。作為一名領導者，要指揮員工，首先要明白自身的權力從何而來。

    德魯克曾經對領導下過一個定義：領導不是等級、特權、名頭或金錢，它是一種責任。權力就是責任，如果一位領導者不願意承擔責任，他是不會擁有權力的。領導者承擔多項管理職能，如果不能夠對這些職能高度負責，他們將難以對員工形成影響，而員工也將無視他們因職務所攜帶的權力。——不承擔責任，就別指望在員工心目中獲得權力。這就是許多人盡管身處企業高位，在員工中間卻沒有任何權力的原因。

    當然，優秀的領導者都會擁有某項權力，他們總是擁有令員工服從的能力，他們總是會用行動去證明自身是值得信任的，乃至值得跟隨的。一些管理學者將這一能力稱之為影響力。

    ——只有明白了自身權力的來源，才不會任意的行使權力。

    並非擁有權力的人都是企業的高層人員。一些時候，一個普通的員工也能夠擁有權力。例如針對某個問題的研究專家，他（她）可能只是一位基層員工，但卻擁有在某個方面的權威答案，他便擁有評估該方面問題的權力。

    弗瑞斯在一家商貿公司任職，這家公司從事手表出口業務。盡管弗瑞斯對手表業務不感興趣，但為了養家糊口，他還是恪守公司的一切規章制度，努力做一名好員工。但自去年八月份開始，公司所從事的手表出口業務急劇下滑，公司的財務狀況也日益惡化，時常入不敷出。面對公司日漸衰敗的氣象，弗瑞斯並沒有洩氣。因為，弗瑞斯業餘喜好珠寶，對珠寶的市場行情了解甚詳，而珠寶進出口業務與手表恰恰相反，處於高速增長階段。於是，弗瑞斯提交了一份關於經營珠寶進出口業務的報告，在報告中，他詳細地分析了公司已有的資源和珠寶行業的現狀。

    與此同時，弗瑞斯在員工中間進行珠寶業務知識培訓，使大家都認識到珠寶業務的前途，重新恢復了衆人的鬥志。由於珠寶有著與手表類似的渠道和顧客，利用原有的公司資源，弗瑞斯將珠寶生意經營得有聲有色。最終，公司董事會研究決定聘請他擔任公司的首席運營官。

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

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　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。