《決勝未來》 領導者的職責（1）

    第一節領導者的職責

    “我們是建設者，我們的任務是為了未來改進我們的組織。”

    ——史蒂文·米勒領導者是決定企業成敗的關鍵，他們決定著企業的方向和未來。因此，要成為一名優秀的領導者，就必須擁有高度的責任心，對企業、對員工、對自身都必須嚴格負責。因為他們的一個錯誤決定，很可能將企業領向失敗的深淵、將員工推向失業的境地，自己也將面對身敗名裂的際遇。

    領導者不僅掌握著自身的命運，還掌握著企業全體成員的命運。因此，對於領導者來說，領導不是權力，而是一份事關企業成敗的責任。做領導者需要付出比他人多得多的辛勞和汗水，這正是如今的企業界中產生“管理有餘而領導不足”的根本原因。做一名管理者不需要對企業的決策失誤承擔責任，也不用為企業的未來滿懷焦慮，“他們就是一群寄生蟲”。

    對衆多領導者進行研究之後，我們發現優秀的領導者身上都擁有一種挑戰極限的願望。當郭士納因為吉姆·伯克一句“為了美國，你應該承擔起這份責任”而毅然擔任IBM的CEO時，我相信他對能否拯救IBM這頭深陷於泥潭之中的大象毫無把握，但做這件事對他來說極具吸引力，盡管他或許會因此而身敗名裂，甚至失去更多利潤豐厚的職務。他後來回憶說：“我也不知道當時是出於什麼樣的目的答應了他們，或許是伯克的愛國熱情激發了我對這一世界級挑戰的勇氣。”同時，他承認那句話是他一生之中聽過的最動人的招聘廣告。

    同樣，拯救了克萊斯勒公司的李·艾柯卡，以及後來拯救日產的卡洛斯·戈恩都是如此，要知道在他們事業的高峰去接受一項存在著很大失敗可能性的職務，是需要超越常人的氣魄的。後來，李·艾柯卡濫用了這種氣魄。

    領導者的正確決策可以將企業帶出困境，重新走上輝煌。同樣，他們的錯誤決策也可以將企業領上滅絕之路。瓦格納正走在這條道路上，當他將通用汽車的經營目標制定為最大化爭取市場份額時，他為通用汽車制定了一個錯誤的決策。今天，通用汽車的痛苦掙紮成了美國汽車業新的焦慮。

    當然，未來會對管理者提出了更高的要求，因為，一旦個體得以复興（隨著經濟的全面發展，這已經成為必然），人性需求將得到最大化的釋放，任何企業一旦違背了人性進行管理，必將遭遇失敗。

    未來的領導者將面臨幾個難以回避的問題：（1）個體興起之後，如何維持企業組織的整體性？當人們不再為了尋求生存，而是為了體現個體價值而工作時，領導者如何設定一個目標使員工同心協力？

    （2）未來是一個知識型社會，知識型員工將拒絕一切人為管理，領導者又如何使員工保持高度的責任心和積極性？

    （3）企業的生存是因為市場的需求，但沒有優秀的員工就很難滿足市場發展的需求，這兩者之間如何進行平衡？

    保持組織完整性

    保持企業的完整性，或許在許多領導者眼里不能稱作為問題。但是，一旦你的企業規模足夠龐大、員工的個體意識高度复蘇，同時面臨激烈的市場競爭卻難以迅速作出應對措施，這時你就得把維持企業的完整性作為一項重要職責。而這一切對於一家發展中的企業似乎無法避免。

    中國有句俗語“前事不忘，後事之師”，文雅一些的說法是“以史為鑒”，總之都是強調歷史的重要性和指導意義。一些學院專門開設歷史管理學和商業案例學，目的也是於此。

    對於如何保持企業完整性，郭士納維持IBM的完整性或許會給我們一些啟發。

    在四處尋求拯救者時，衆多董事似乎已經決定將IBM這頭大象支解。他們認為將IBM拆分為幾個獨立的單位或許是唯一拯救IBM的方法。郭士納卻認為規模和分佈在世界各地的分支機構正是IBM獨特的競爭優勢，將它們“分裂成一個一個獨立的電腦零部件供應商——如大海中的一條小魚一樣微不足道”，這無疑是“一種罪過”。

    但是，其他企業如微軟、英特爾等公司紛紛選擇電腦行業中的某一專項服務而成為成功者，這對於IBM的員工和董事會成員有著極大的誘惑。郭士納頂住了來自他們的一切壓力，從而制止了“公司走向分裂——也可以說是走向毀滅”。

    郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中認為：“保持IBM的完整性，是我的第一個戰略決策，而且，我相信，也是我所做的最重要的一項決策——不僅僅是在IBM，也是我整個職業生涯中最為重要的一項。”

    那麼，郭士納是如何開展他的第一項決策的？畢竟，有那麼多的人希望能夠從IBM這艘“泰坦尼克號”上脫身並乘上救生船。

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

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　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。