《決勝未來》 領導者與管理者（1）

    第三節領導者與管理者

    “管理有餘，領導不足。”

    ——喬恩·匹爾斯如果硬生生的將管理職能和領導職能分開是不現實的。確切的說，領導職能應該是管理的一部分，而且是相當重要的一部分。可以說失去了領導職能，管理的意義將不复存在。

    在市場競爭越來越激烈的今天，企業對領導者的關註遠大於對管理者的關註。發展是當今企業的主題，穩定不再是企業的追求。——領導者的功能在於引領企業發展，管理者是為了內部穩定。因此，領導者應該成為今天管理界的核心話題。

    許多人在埋怨目前企業界“管理有餘，領導不足”，這說明企業缺乏創新精神，缺乏將視線放在未來的卓越領導者。

    社會總是由一部分精英推動著前行，企業也是如此。領導者便是企業中間的那一部分精英，他們為企業提供未來、啟動夢想、確立價值觀，乃至身先士卒帶領全體員工為實現未來而努力奮鬥。反觀那些管理者，他們整天思考如何激發員工的積極性和主動性，最終卻使得員工喪失了工作激情。

    一位過激的管理學者曾下過這樣一個定論：“管理者是企業中最為無趣的成員，他們所做的一切都可以用規則去代替，他們是企業中的一群寄生蟲。”

    用寄生蟲來形容管理者，或許有些過分，但管理者對企業無甚說明卻是有目共睹的。

    管理的職能

    要分辨管理者與領導者，首先要了解管理的職能。

    法國工業家亨利·法約爾在20世紀早期便對管理的職能進行了劃分。他認為管理應該包括五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。後來，斯蒂芬·羅賓斯在《管理學》中對此進行了簡化，將管理的職能概括為四種：計劃、組織、領導和控制。如今，商學院所使用的教材大多以此為準。

    然而，從我的個人實踐來看，計劃和組織並沒有與指揮和協調分離開來，並由專門的人員去擔任。或者說，計劃、組織、指揮和協調這些管理職能根本無法分割開來，在企業內部，這些職能往往全都由領導者所擔負。而名義上的管理者則從事跟蹤、考核和評估等輔助性職能工作。

    因此，將管理職能劃分為領導與控制兩項似乎更為合理。

    控制自然不能夠由人來擔任，因為所有企業成員都必須被控制。因此，控制這一職能只能夠由規則來承擔。於是，企業管理變得比以往更為簡單明了：領導者承擔計劃、組織、指揮和協調，規則決定員工應該如何去做。

    ——如此，管理者的職能被分為兩部分：領導者的職能和規則的力量。

    也有一些學者將領導者與管理者視為截然不同的兩類人。領導力研究領域的著名人物沃倫·本尼斯便是其中之一。“管理者按正確的方式做事，領導者則做正確的事。”他的這句話將管理者與領導者視為企業內部兩個不同的群體，但如果僅僅按“正確的方式做事”，我們為什麼還需要管理者？

    企業組織最為理想的狀態或許應該如此：領導者承擔為企業尋求未來，制定發展計劃，同時將未來轉變為一個現實的目標，以此來指引全體員工的方向。而所有的員工都以企業的主人姿態投入到企業的發展之中，並且將自身的努力視為企業成功的一部分。與此同時，一套明確的規則界定了道德規範和職業規範，這套規則的存在主要針對那些違背了企業發展意願的成員。規則是一種用來預防問題產生的方式，而不是改進企業的策略。

    因此，企業發展的根本在於領導者。

    谷歌（Google）是一家新興的搜索引擎企業，這家企業內部似乎沒有管理者存在的必要。他們註重工作的結果，因此，即便是在工作中，員工也可以攜帶宠物、打台球、聊天等。關於谷歌最為驚人的報道是一位員工的宠物蟒不知去向，這在公司內部引起了一陣不小的恐慌。

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

---

　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。