《決勝未來》 誰需要管理者（1）

    第一節誰需要管理者

    “人從本質上來說，是渴望工作的。”

    ——託爾斯坦·凡伯倫宣告“管理者”的終結是我長久以來的心願。因為，在企業實踐的過程中，我始終覺得根本沒有什麼人需要管理者。在企業內部擔任管理職能的不應該是人，而應是規則和制度。

    真正優秀的企業內部總是蘊藏著一種秩序，這一秩序的存在使得所有企業成員能夠對自我進行管理，從而導致管理者成為多餘。看到那麼多的企業設計衆多的管理職務，而這些職務對於企業的增長和發展又沒有任何實質性的說明，我深感難受：作為一名管理學者，我竟然不能夠為企業去除這些多餘的職務而提供指導。更重要的是這些多餘的職務不但無益，而且能夠促使企業進入混亂無章的局面。

    為此，我對衆多企業組織進行了深度分析，在獲得了全面而細致的信息之後，我決定為消除企業內部多餘的管理者而提出方向。我們知道解決任何問題都必須從它的源頭進行，那麼，要消除管理者，首先要明白“誰需要管理者？”這一問題。

    在許多企業領導心目中，他們認為員工是需要管理的。他們對管理的認識是建立在員工總是缺乏責任心和積極性的假設基础之上的。然而，當他們對員工進行細分並分析之後，將會發現許多管理是多餘的，或者說管理只是防微杜漸的一項措施，而且這項措施根本無須管理者的存在。

    我相信對於一些企業來說，消除了目前規模龐大的管理層，將會為企業帶來一個飛躍：溝通效率迅速提升、信息傳遞的準確性得到提高、閑置人員的清除、經營成本的降低等等。當然，一切行動都必須建立在某種清晰的道理之上，因此，我們首先來宣告管理者為什麼是多餘的。

    無人需要管理者

    在許多領導者那里，員工被分為四種。與此同時，他們為四種員工提供了不同的命運。這四種員工便是：

    1?能力出色且認同公司文化的員工

    不用說，這類員工在企業內部肯定能夠得到重視，並且會獲得提拔和晉升的機會，許多領導者認為這一種員工是企業發展的根本，這無可否認。但是，現實中，這樣的員工在企業內部屈指可數。尤其是隨著個體的复興，每個人對自身的個性、價值和身份都有著明確的需求，企業似乎很難滿足人們的這些需求。因此，這類員工將會越來越少見。根本的原因在於未來沒有多少人繼續深陷於生存和就業危機之中，也就是說人們缺少德魯克所說的“恐懼”。我將在第三章中對個體的复興進行全面細致的闡述。

    2?能力一般但認同企業的員工

    這類員工也能夠得到企業的認可，畢竟擁有能力的人並不多見。再說能夠對企業產生認同的員工已經非常難得了，因此，領導者將會對這些人進行相應的培訓，使他們擁有能夠適應企業發展需求的技能。同樣，隨著個體的复興，這類員工也將逐漸減少。企業要贏得員工的高度認同，就必須付出更多的努力。

    3?能力一般且不認同企業的員工

    領導者們對這類員工似乎沒有絲毫憐憫之心，他們總是選擇讓這類員工離開，只有極少數企業信奉終身雇佣制，如IBM公司，但在遭遇困境時，IBM還是選擇了裁員。一些企業在創業之初強調公司是家，但一旦陷入困境時，公司領導層將迅速放棄這一原則，公司不再是家了，如聯想公司。

    4?能力出色卻不認同企業的員工

    對於這類員工，領導者的看法不太一致。一些領導者如韋爾奇選擇狠心讓他們離開，因為，他們身上所擁有的不同的文化氣息將打破公司已有的組織文化，帶來不必要的內部波動和不安。穩定是許多領導者的第一要旨，但往往穩定也是企業的發展障礙之一。學習型組織的創始人彼得·聖吉在成名作《第五項修煉》一書中曾講述了一個溫水煮青蛙的故事，那些一味追求穩定的企業或許有可能成為溫水中的青蛙。

    企業由這四種員工組成，現在，我們來分析一下這四種員工中誰需要管理者。

    第一種員工能力出色又認同企業文化。這樣的員工具備責任心和積極性，他們對自身的職責和任務有著清晰的界定和認識。他們能夠通過自我控制完成份內的一切工作，他們將履行職責視為起碼的職業道德。因此，管理者對他們來說是多餘的，他們需要的僅僅是工作的方向和目標。

本文摘自《企業永續發展的領導力模型》

---

　　本書針對知識型員工的興起提出了一些建設性的觀點，主要針對未來的領導者應該往何處去提出了一些獨特的構想。在對知識型員工進行深入分析之後，作者發現要激發他們的工作激情，就必須關註個性需求、價值體現和身份渴求。在此基础上，筆者提出了人性領導力模型：通過對人性的理解使知識型員工獲得尊重和身份認同，使他們工作在一個充滿人性化的組織中；通過在企業內啟動夢想給予知識型員工以價值感，使他們在工作中充滿激情；通過以身作則使知識型員工擁有榜樣和楷模，從而擔負起自身應該擔負的責任。通過人性領導力，我們將在企業內獲得激情、責任和協同精神。