《獵頭》 有效的戰爭機器(1)

    將人才爭奪當作戰爭的話，求才系統就是一個戰爭機器。讓我們建造一個有效的戰爭機器吧！

    企業花費大量的時間建立自己的人力資源系統，希望打造優秀的管理團隊；每一個企業家和管理人員都希望自己能夠做伯樂。但是如何來做一個伯樂？作為獵頭公司的從業人員，我希望就此和各位進行探讨。企業的人才系統工程細分起來可以包括求才、選才、組才、育才、用才、留才、送才幾個方面。求才是指通過各種渠道認識人才，其中重要的一條渠道就是獵頭；選才就是選擇合適的人才放在合適的崗位，避免錯位與浪費，防止大材小用和小才大用；組才就是組建團隊，讓優勢互補的人才發揮1+1>2的效應；育才主要是用針對性的培訓和各種歷練彌補人才的不足，同時也培訓員工的道德觀念；用才主要是用人的長處，有時為達到某種特殊的目的，也可以用人的短處。比如，有些連鎖超市非常“無賴”，所以很多廠家專門安排一些匪氣重的人和他們打交道，於是讓結果負負得正；留才是指留住人才為我所用，一流的企業靠文化和理念留人，二流的企業靠人留人，三流的企業靠錢留人，不入流的企業根本不留人；而送才也是一種藝術，很多人過去立下汗馬功勞但現在實在不適合公司發展，對這樣的人該送走就得送，但是不要做得太絕而且不要太摳門。在這個系統中，求才是基础。如果求才出現問題，其他幾個方面都無從談起。可以這麼說，將人才爭奪當作戰爭的話，求才系統就是這個戰爭的機器。

    求才實際上就是一個選拔和吸引人才的過程。我聽到過不止一個公司的最高管理層說同樣一句話：我們對人才是不惜成本的，我們願意出錢。我為這種求賢若渴的精神深深感動，但是我還是要說，求才是一個系統工程，是一個非常專業的系統工程，求才需要有明確的方法論。讓我們來看一下來如何正確求才吧。

    第一，求才的第一步是選拔，而選拔的首要條件則是確立選拔標準。

    建立標準則必須進行職位分析，企業必須明白該設立什麼樣的職位，需要什麼樣素質模型的人。我們很難要求舉重運動員有很好的耐力，也不應該要求跳遠運動員同時是一個柔道高手。我們需要搞清楚一個職位所需要的核心素質是什麼。很多企業花費重金設立不同崗位的資格模型（CompetencyModel），但是對職位的具體要求還是非常表面化。說句實在話，能夠清晰知道自己要什麼類型的人的企業並不多！但是，如果你這一關過不了的話，那麼，什麼測評和選拔就基本上泡湯了。

    一個職位需要什麼類型的人？我認為至少要考慮四個因素：崗位職責、企業現狀、企業整體人員水平和薪資預算。

    1.崗位職責。一個可以在跨國公司做CFO的人可能不能勝任一個中型民營企業的財務經理。為什麼？關鍵就是崗位職責的問題。民營企業的財務經理的崗位職責更加寬，雖然沒有那麼深。比如，在跨國企業的中國公司裡面做CFO可能不需要有太強的融資能力，總公司那邊有大量的低息貸款，但是，民營企業就需要擁有這項能力。企業在招募的時候需要對所招募的職位的崗位職責進行一個務實的界定，不要試圖找一個包打天下的人，但是也不要一味被對方的過去職位吓倒。

    2.企業現狀。同一個職位在不同的企業做的工作完全不同，一個創業階段的企業和一個已經非常穩定的企業可能需要的是完全相反的人。我認識一個人力資源總監，有人對他非常推崇，而有人認為他是垃圾和騙子。我和他交往了一個階段發現，這個人非常有激情，可以帶領員工喊口號，而且員工確實會被他感染，他可以說明企業用很低的費用招聘到大量專業人士。但是，他的缺點也是激情，他時常說過頭話，結果又不能實現，讓人非常反感。實際上這,位仁兄就特別適合在快速發展的企業里，這時候他的缺點就是優點；他絕對不能在成熟的企業內，這時候他的優點就是缺點。

    3.企業整體人員素質。企業整體人員水平也深刻影響了一個具體崗位的用人要求。有一個企業表示要不惜血本招募一個人事經理，我當時給那個企業領導說了一句話：如果您穿一件500元的西裝，卻要打一條3,000元的領帶，這條領帶就完全廢了——沒有人相信這是3,000元的領帶。同樣，你把奔馳的發動機裝在夏利車上，這個發動機的壽命只用了一半車就散了架了。我們不要追求平均和絕對的平衡，但是太不均衡肯定也不行。我們很難想象一個月薪10萬元的人和月薪1,000元的人進行團隊合作。

本文摘自《雇主與雇員間的博弈和雙贏》

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　　我們生在一個偉大的時代，我們處在一場偉大的商業戰爭中。每一位職場人士都是這場戰爭中的商業戰士。每一個企業，每一個職業經理人都希望在戰爭中可以贏得勝利。企業試圖找到最合適的經理人，而經理人試圖找到最佳平台。只要這種試圖沒有結束，人才戰爭就遠沒有結束。
　　本書從職業獵頭的角度，不僅建議讀者如何正確尋找自己的職業發展平台，又探讨了企業應該怎樣招聘到合適的人才，以及解決用人過程中的種種問題。